3人以上的企业会形成某种文化，10人以上的企业会存在势力帮派，50人以上的企业必然有公司政治。虽然许多职业经理人都深恶公司政治，但是作为一种公司的附属物，你可以厌恶、蔑视它，但是你无法回避它。公司政治是如此如影随形地深入到企业各个层面。
我和张三曾共同供职于广州某大型的企业集团—其主体为国有企业，但有民营资本参股其中。那一年公司打算上市，但缺乏国际化人才，所以董事会决定打破常规，从外部引入一些具有国际管理背景的人才。具有外企管理经验的高级经理人张三便成为这家公司的市场总监。
我在企业多年，自知公司政治凶猛：企业成立时间很长，公司高层都是从底层一步步晋升上来，信奉党派主义；复杂的内部结构，导致企业机构臃肿，关系错综。作为张三的搭档，在他入职的第一天，我就坦诚地提醒他国企与外企文化大不相同，关系之复杂超乎想象，建议要他在开展工作之前，有必要先熟悉、研究一下国企的企业文化与公司政治，特别是摸清老板的底线与喜好。没料，张三一口回绝，明确地说他是来搞市场工作，不是来搞政治的。
由于张三来头显赫，且又是董事会所器重的人才，所以总经理对他也很是敬重。在员工大会上，总经理数次向各部门的负责人强调了他对张三的信任与重视，并表示自己也会全力支持张三的工作，希望他大胆开拓，不必顾虑。
在接下来一年时间，张三进行了许多市场革新，基本将他在外企中所操作的那套成熟的运营模式搬到了现在的公司，取得过一些成绩也造成过不少失误。但总经理对张三却是抱以信任及鼓励的态度。
一次公司在筹备十一黄金周的销售大战，广告、公关、销售几大板块都紧张地筹备中。张三认为今年销售形式有变，要求启动全新的销售推广手法。看到张三如此自信且执著，总经理就同意了张三的方案。
自信并不代表胜利。张三的执意失败了，公司损失惨重，业绩相对去年同期下降20%.出乎所有人意料的是，在董事会严厉的责问面前，总经理竟然将这次所有失误承担了下来。
总经理的“完美表现”让许多人大跌眼镜，包括我在内。总经理并不是一个完美无缺的领导，他有他的忍受限度，他有他用人的底线。张三的一次次失误显然是还没有触及那条“看不见的线”。总经理的宽容与开明，让张三更有士为知己死的冲动。他不止一次地说，完全没想到总经理对他如此授权与器重，也没想到一家老牌国有企业的公司文化可以与外企一样开明，所以他会知恩图报尽力去拼搏。
我的内心充满困惑，一方面是对总经理有反常规的“大方授权”有些不解，另一方面为张三对这种“大方授权”的简单理解而捏汗。
转眼到了年底，在另一场市场大战中，由于策略制订得当，公司取得了显赫的战果。在公司举行的盛大庆功晚宴上，张三喝了很多酒，酒酣耳热之时，跟很多人说，看到了吧，公司没有我是不行的，要是我升职了肯定可以干出更大的成绩……许多人都附和着，谄媚之态更让张三飘飘然。但是，总经理的脸当时就黑了。
一个星期后，在一次公司大会上，总经理第一次把张三不留情面地训了一顿。三个月后，总经理找了个冠冕的理由，“体面”地让张三离开了公司。
一个可以容忍下属犯错误的总经理，却无法容忍下属自大好功，更不能忍受下属功高盖主。总经理的这一条“无形的底线”让以为可以无所顾忌、勇往直行的张三，彻底翻了船。
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基本信息- 作者：林景新
- 来源：出处：管理学家 中国人力资源
- 阅读：
- 时间：2008-4-16
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