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• ·从刘邦与项羽的成败看统帅人才素质
• 2006-11-29 17:31:42
• 据《史记》记载，秦朝末年，刘邦、项羽都曾经亲眼目睹中华千古一帝秦始皇嬴政的尊容与威仪。可这两位差距颇大，两个人见到始皇帝也都说过一句好像发誓赌愿的话，话讲得很有意思。刘邦见到不可一世的秦始皇帝说：“大丈夫当如是也！”好像只有秦始皇是大丈夫，其他人都是小丈夫了！羡慕之情隐在了话的里面。项羽更直率，他说：“我必取而代之！”。这厮胆子也忒大了，多亏其叔父掩其口逃走，也多亏人多杂乱，始皇帝没听见。否则，项

• ·管理故事：水至清则无鱼
• 2006-11-29 17:31:42
• 在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，动物们开动慢慢萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。　　原因是什么？　　后来，通过观察才发现，那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻混浊的骚气，有的看到自己的粪便便反而感到安全等等。　　管理启示　　这个故事说明了这样一个道理，有

• ·管理故事：管理的“维生素”
• 2006-11-29 17:31:38
• 鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；群主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上委与虚蛇，却在暗中欺君而谋私利。”　　阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。　　近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”　　赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视

• ·管理故事：留个缺口给他人
• 2006-11-29 17:31:37
• 一位著名企业家在作报告时，一位听众问：你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？　　企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。　　他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。他们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很

• ·禅悟管理：时刻点亮你的心灯
• 2006-11-29 17:31:34
• 很多禅师为了启发弟子们领悟禅机，经常给他们讲述一些公案。这一天，佛光禅师向学僧们讲了这样一则公案：　　古时，人们大多用纸糊的灯笼点上蜡烛照路，某日一位盲者拜访了他的一位朋友，辞别时，因为天色已暗，他的朋友就给他一只灯笼，让他照路回家。　　盲者谢绝朋友的好意说道：　　“我不需要灯笼，无论明暗，对我都是一样”。　　朋友解释道：“我知道你不需要灯笼照路回家，但如果你不带灯笼的话，别人也许会撞着你，因此你

• ·如何做一名出色的主管
• 2006-11-29 17:31:34
• 案例一：    某公司总经理为了把公司的供电设施规划尽快得以落实，并且能够把自已的一些设想变成现实，遂把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。    在办公室里，总经理将自已的想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理的要求自然心领神会，目标和思路也更加明确，接下来便按照总经理的要求

• ·CIO的三项基本功
• 2006-11-29 17:31:34
•     做一个好的CIO，知道多少技术名词好像并不重要。    如果你想成为一个成功的CIO，那么你最好远离电脑，去积极培养作为企业管理者应该具备的各种能力。对500名CIO所做的调查发现，70%的人认为通往成功的关键是有效的沟通；58%的人选择谙熟商业流程和运作；而46%的人则认为战略性的思想和计划能力很重要。而此前

• ·管理者应具有的五种习惯
• 2006-11-29 17:31:34
•   习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。  下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。习惯之一：延长工作时间  许多人对这项习惯

• ·提高会议效率9条守则
• 2006-11-29 17:31:34
•     据统计，美国每天要召开1100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40％-70％。据此推算，我国每天召开各种会议的次数将是1100万次的几十倍，其中不少会议几乎没有成效。如果你总时间的1/4耗费在会议上，那你一定处在一个不健全的组织中。开会效率低表现在以下几个地方：    1 没有目的性

• ·你不只是管理者
• 2006-11-29 17:31:34
•     某跨国技术企业经过一番重组大动作后，一位身居要职的经理人遇到了全球经理人都日益需要解决的那类挑战。重组前，她管理分驻不同地区的销售人员；重组后，给她指派的新工作是，管理由销售、营销和技术服务人员组成的新的跨职能群体。    她说：“公司以前一直根据个人贡献进行业绩管理。现在，我必须结合公司、群体和个人的目标来管

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