解决方法：可口可乐公司完全不认为这就是企业的能力。在每年的年度渠道审计过程中，可口可乐公司都可能会有不同的指标或者相同的指标但不同重要性的进行渠道审计与审计。可口可乐公司更将这些当作最终必须体现的“现象”而不是能力。只有一些“能力”达到了，这些“现象”就才能比较好地体现出来。
可口可乐公司年度渠道经销商审计的这些能力，一般包括市场所需要的经销商的终端能力、服务能力、竞争能力，还有如新产品拓展能力，他们已经将笼统的销售能力弱化，当然也将网络、资金、车辆排除在外了。
而这些能力，还可进行不同区域、不同渠道、不同时间的分解，从而在总体控制下，也让各区域或一线直接操作部门有了更加灵活性的处理。
启示：经销商们，最终体现出来的“现象”不是操作市场必须的“能力”。企业只要深挖一步，就发现对经销商的要求就更切合市场。
渠道审计，需要审计的是渠道成员的市场匹配能力等，也就是内功。
现实问题：经销商总会拿自己“所谓”的优势如资金充足、网络覆盖强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业进行交涉，从而达到扩大区域面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利。而很多企业却总是轻信或者认为这就是经销商的能力。内因决定外显，这样的经销商能够更加有利于配合企业的销售工作，能够帮其更好地打天下。
解决方法：从上面看来，大部分企业将经销商的“内力”主要框定于经销商的“实力”。可是，在可口可乐公司看来，“实力”要变成“能力”还会有很大的距离。有的经销商资金实力过亿，车辆几百辆，人员数百，但有可能经销企业的产品的“能力”为零，因为经销商可能不将总体实力移植到某一企业产品的经销中，或者这些实力根本不匹配企业产品的销售特征。
可口可乐公司将大部分企业称作能力的以上这些东西，当作一些“资历”与“实力”，可口可乐通过将资历与能力进行澄清，实际就是从市场出发，看市场需要经销商什么样的能力，从而对经销商这些能力进行年度评估。
可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，将以下审计当作重点，这包括经销商是否匹配自己的区域，其财力是否与进货量匹配，车辆是否与配送区域匹配，人员是否与业务内容匹配，经营意识是否与企业匹配，竞争能力是否与所处市场匹配，渠道二批流通网络形成能力，渠道终端网络形成能力，渠道终端网络抵抗竞争对手攻击能力等等。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：中国招商引资网
- 阅读：
- 时间：2007-1-22
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