区域总代渠道新势力

推广是否有利等多方面更为深入的问题。

    虽然渠道变更后取得长足发展的例子随处可见，如上面所提的华硕、Acer的回归总代等等，但纵观市场，失败也屦见不鲜，如东芝笔记本。从区域上看，这种失败在渠道看来就是改变之后所带来的市场停滞不前或倒退。就拿东芝笔记本来说吧，有渠道曾告诉记者，结束独家全国总代策略之后，对区域上的东芝笔记本渠道商影响很大，在最初时期，经常有提不到货的事件发生。这不但影响了产品的销售，也影响了渠道的正常运作。为了满足客户需求，渠道只能增加代理的品牌，而被新品牌替代后的市场，客户往往很难更换到原有品牌上。致使现在其东芝的月销量由以前的400台下降到现在的一半都不足。

    可以看出，渠道变更对厂商和渠道自身都是有影响的。这种适应性风险也是双方的事情。何福表示，火炬与飞利浦的合作，并没有给出什么实际的有利条件，一切还是会沿用以前的渠道模式，只是总代由怡华变成了火炬，渠道数量及规模也不会有太大的变化。之所以做出这样的决定，是出于目前飞利浦渠道稳定、市场认可度高的考量。而就其渠道模式，其实从广州等其他地方的成功运作来看，也是非常可取的，现款现货，有了城市总代的资金流和物流支持，并坚持从多方面入手保障渠道收益，应该说，有了华硕的成功经验，火炬在2007年信心十足。

    发挥优势是“硬道理”

    厂商接二连三将“橄榄枝”抛给火炬，这似乎也让渠道悟出一个道理，何福说：“现在既有直销又有分销的渠道是最受厂商欢迎的。”不可否认，在陕西的IT圈中，火炬就是这样实力型渠道的代表之一。在西安，你不仅可以在各大卖场见到火炬的装机店面，还可以在研究所等一些行业客户处见到火炬服务的身影，同时对于网吧业主来说，火炬更是可以信赖的合作伙伴。

    并行着零售和行业两种业务，拥有众多终端消费者和直接的行业客户，通过华硕产品代理所积累的完善分销渠道体系，三层架构，为火炬全面完成对厂商所承诺的总销量打下扎实的基础。对此，何福却告诉记者，应该说所有的渠道能够发展到现在，都会有一定的市场基础，无论谁来运作产品，厂商既然作出了选择，合作是否成功最终还是取决于区域渠道自身的市场运作能力。厂商青睐并不等于成功，要想抓住机会，渠道充分认识自己，发挥优势，结合产品和品牌特性，扬长避短才会求得更大的发展。而火炬所做出的飞利浦显示器产品运作一切不改变的策略正是实例。

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