经过深思熟虑和反复考量之后，她发现原有ERP系统能够继续发挥作用。她认定可以通过继续部署后台办公系统来节省运营成本，从而最终决定坚持使用原有系统。
为了原有的系统能实现新业务的需要，柯达组建了跨部门的工作小组对原有系统进行调整。相对于传统业务，数码业务的供应商关系更为复杂，对供应链管理提出了更高的要求。她甚至成立了一个跨部门的工作小组(包括IT人员)，将公司规划和供应链软件中的数据输入ERP系统，确保系统有效地集成各种数据。
企业文化的变革
相对于一些公司轻松的文化，柯达显得有些古板老土。甚至有分析师认为，在很长的一段时间里，柯达的行政管理理念停留在“黑暗时代”(欧洲中世纪)。然而，现在这场由上至下的变革，IT的创新，对文化无异是一次重大的冲击，也使得情况有所改善。
柯达企业文化的形成，可以追溯到1989年。当时柯达将其IT部门的主要业务外包给IBM，同时也成立了自己的IT工作组。这在一定程度上促成柯达形成了凝聚力和前瞻性的企业文化。在范戈尔德接任CIO的时候，研发部门的改革引起过恐慌。人们担心改革之后，他们的工作有变化，担心不能像以前一样在自己关心的独特领域从事研发，而是被强行分配某项研发任务。
为了平滑过渡,柯达采取了一系列的措施。首先对公司技术支持服务人员进行了培训，使得他们能够向用户提供一站式服务。
再者，为了促进技术人员更好地交流信息，柯达成立了以CTO 比尔·洛依德带领的技术理事会(Kodak Technology Council)。理事会成员包括研发部门的工作人员以及技术和业务部门的经理。理事会在柯达遍布全球的设计部门之间建立了共享信息的网络架构，大大促进了研发部门与公司各个业务部门之间的交流和合作。
为了应对这场变革，柯达还在人事上做了调整。柯达前任CEO邓凯达已在2003年设下转型目标，然而变革之举可谓千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面。改革的尝试遭遇重重阻力，终于于事无补。为了应对变革，柯达把惠普前任CEO彭安东(Antonio Perez)网罗到门下，他于今年6月1日接任CEO，开启了变革之旅。
除了高层，柯达另一个需要改革的是研发队伍。柯达有丰富的研究资源，有遍布全球的实验室，有4000多名工程师和科学家。柯达缺少对资源的整合和充分利用。有一个让人心痛的例子，柯达有自己的复印机系统，如果当时就把这个产品推向市场，现在可能与施乐公司平分秋色。柯达过于沉醉于带来了丰厚利润的胶片业务，以至于忽视了专利权和新产品线。
而现在柯达的文化，更有利于创新，使柯达更灵活地面对市场。在消费市场，佳能和 尼康等竞争对手还在关注摄影爱好者使用的昂贵相机时，柯达推出了高 性价比的数码相机，因此获得了更好的市场地位。柯达将Kodak.com网站上的在线商店与公司的后台办公系统连接在一起，这使IT部门能向产品部门提供咨询服务。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-30
-
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