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只有在前期准备阶段，尽可能多地考虑项目为企业带来的变革和影响，才能有效降低项目实施的阻力。
CIO光彩背后只“IO”不“C”
CIO，首席信息官，在职权体制中规定，负责制定信息系统的总体战略，提出信息基础设施建设的基础架构，实现信息系统的接入、日常维护、决策支持和系统整合等，根据商业环境的变化和新技术应用的动态性来实时调整信息化的步骤。其职位相当于企业高层，是企业决策层的重要一员，是一个很“光彩”的职位，然而事实上，在我国大量的所谓CIO中间却有相当一部分人只做到了“IO”(信息官)，并没有“C”(首席)起来，其工作权限远远没有达到CIO所应该拥有的范围。
京华公司的CIO李杰就是其中一员。没有明确的职位说明，名义上是公司高层的李杰却无法拥有CIO所应有的尊重。前期调研中，作为公司中层的销售部经理只一句“具体的情况你们可以找销售员小赵和审单员老张了解，我还要去拜访客户，有什么问题我们抽时间再谈……”就足以打发掉一个高层领导；公司元老级人物生产部主管的孙亚雄可以以自己部门的特殊性为借口不配合项目的流程再造，并提出按照自己的模式来进行软件的定制……
面对这种情况，有名无实的CIO李杰显然无能为力。在企业中缺乏对CIO职位的界定，已经成为企业信息化实施的羁绊。信息化项目的实践让我们的CIO不断成长，繁重的日常工作和职位的制约，却限制了他们的进一步发展。CIO在获得光彩“名”的同时，更需要“实”来为其光彩增辉。
CIO需应势而动
军事家们打仗都讲究天时地利人和。在企业推行信息化如同打仗一样，同样讲究三者合一。前面我们说了地利(各个职能部门的问题)，也说了人和问题(与CEO的关系、自己的职权范围)，下面我们就来说说天时(推行信息化的时机)。
笔者认为，企业实行信息化一般来说在下面的三种情况下成功的机率比较大：
第一，在企业最为困难的时候，这个时候的员工空前团结，能够团结一心为了企业未来的前途奋斗，较少考虑个人因素和部门的所得利益，背水一战，置之死地而后生，成功的机率比较大；
第二，在企业的主要竞争对手推行信息化变革成功以后获得了效益提升，这时候外界的压力逼迫企业进行革命性的变革思考，推行业务流程再造、信息化技术改进也就成为顺理成章的事情；
第三，在企业将信息化纳入战略规划，并希望借助于信息化达实现战略目标时，企业内部将空前团结，此时实现信息化也容易获得成功，当年沃尔玛就是如此，凭借信息化奠定了其行业老大的地位。
在市场进入到产品、服务的供给大于需求的时候，顾客的个性得到了张扬，原本那种皇帝女儿不愁嫁的时代已经一去不复返了，按照企业思维制定生产计划已经不适应时代的潮流。在这个时候推行产品、服务的业务流程再造，实施信息化也是一个良好的契机。
然而，京华公司的ERP实施明显缺乏这样的时机，仅仅靠着老板的尝试和直觉，通过短期空中楼阁似的调研便开始了企业的信息化实施，这种缺乏“天时”的举措也为后面的失败埋下了隐患。
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基本信息- 作者：杨志辉
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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