“既然用户是你的客户，你就必须像一个真正的客户经理一样，拿出项目方案和ROI(投资回报率)交给他们。”但是在很多情况下，IT的ROI是无法精确计算出来的，“许多标准是隐性的，你要主动指出它的价值所在。”寻求一个双方都能接受的ROI标准也是夏学军的策略之一——在肯定标准的过程中，双方逐渐达成统一和信任，这为今后IT项目实施中双方的合作奠定了基础。
帮助客户成功。夏学军把这点贯彻到了极致，他不仅要负责GE医疗的IT运作，而且还接受业务部门的委托，为企业的客户——某些大型医院规划网络和设备管理方案;必要时，他还会和这些医院的CIO坐在一起探讨IT部署方案。
令夏学军感到自豪的是，虽然以这种形式同业务部门合作从今年才刚刚开始，但是目前已经有了一两个成功案例。“我的设想是，以后我们提供这样的服务，由业务部门付咨询费给我们部门。”目前，这种服务还是免费的，“因为双方都处于摸索中，彼此都需要时间验证这种方式是否可行。”
夏学军在做IT 规划时，并不急于从IT入手，而是先从业务流程的角度进行分析，来论证其可行性
来自总部的认可
夏学军的办公室里有一只精巧的奖杯，对他而言，这只奖杯意义特别。今年6月，在GE医疗集团的全球CIO大会上，它是集团CIO Russ Mayer颁发给夏学军的，以奖励他之前所做的“香港并购公司与内地业务整合”的项目。
遗憾的是，颁奖那晚，他去参加别的会议，不在现场。后来拿到属于自己的奖杯，夏写了一封邮件给Russ，说自己拿到这个奖杯就像获得了“USOPEN(网球大满贯赛事)”一样兴奋，Russ的回答非常鼓舞人——“我相信你的这个奖杯比那个还要好。”
“确实如此，这个项目经历了相当痛苦的一个过程。”直到现在，夏学军回顾起那个项目，仍不无感慨。
2005年，GE医疗收购了一家从事DNA分析和蛋白质分离的英国公司AmerSham。当时，摆在GE医疗各区域CIO们面前的难题是，如何将这家公司分布在全球的管理信息系统与各地的业务系统整合在一起。其实，整合并购公司的信息对于跨国企业的CIO而言，是经常要面对的工作，听上去并不复杂。
但是这次夏学军不得不面对一个紧迫局面——新并购过来的AmerSham香港公司的信息系统必须尽快与GE医疗的内地系统进行整合，否则由于两地的财务制度及其他制度的差异，在GE医疗大中国区内部会产生许多不必要的税务费用和其他费用。但在此时，总部对于并购公司的信息系统整合战略尚不明朗，夏学军却没有时间再等下去了。
“两个公司的ERP平台完全不同，他们用的是JDE的，我们用的是Oracle。”夏学军说，“那时，我们还不知道总部会不会推倒JDE系统，重建新系统。”时间紧迫，夏学军设计了一个折衷的方案——保留并购公司的ERP系统，作为订单管理平台，又新建立3个运营环境支持并购公司的运作;同时，建立接口与内地的Oracle系统连接，产生数据报表。“从IT角度来说，它绝对不是一个最好的方案，但就当时的情况，它却是一个最合适的设计。”
尽管方案出笼
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基本信息- 作者：周慧洁
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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