夏学军需要一一说服他们接受这套方案，开始内部人并不认为这一方案切实可行，他们都希望看到总部能够拿出一个整体方案，再配合执行。夏学军和他的团队花了很多时间去说服自己的同事，把方案可以带来的价值逐一解释给他们听。这使得预计3个月完成的整合时间耗费了大半年才做完。
不过，这个方案后来被证明是十分有效的，项目花费由预计的100万美元降为30万美元，使得GE医疗大中国区成为全集团第一个解决并购公司信息系统的区域。目前，这一项目运行近5个月，已经为公司减少约700万元人民币的税务费用。后来，夏学军设计的这个整合模式不断被复制，成为GE医疗在其他国家遇到类似问题的参考方案。
“要努力争取创新，而不是被动等待。”在跨国公司工作多年的夏学军，对于主动有着充分的了解。他经常利用项目合作及各种沟通会议，与不同地区的CIO探讨项目的可行性，并不断寻求支持与合作。
几个月前，夏学军的上司——全球CIO Russ到北京开会。在从机场到市内的车上，Russ不失时机地跟夏学军聊到IT工作和战略方面的问题。Russ列举了今年GE医疗的4个战略重点，他突然停下来问夏学军：“如果你是我，你会怎么做?”夏学军阐述了他对这几项战略重点的看法，完后又补充了一句：“如果我是你，我会加强对亚太的投资。” Russ听罢，笑了。对夏学军而言，这无疑又向主动迈进了一步。
黑带大师
近几年，GE在全球各业务集团中推行西格玛管理，在绿带、黑带、黑带大师的几种认证中，黑带大师不超过0.5%，而夏学军就是其中之一。夏学军做CIO的经验不仅来自IT，更多来自项目流程管理和团队管理经验。
“做IT的如果只懂IT，对业务流程不懂或理解得不透彻，那么他做出来的就不是业务部门真正想要的东西。”夏学军说。2002年以前，夏学军从事的是流程管理工作，经常会同IT部门一同实施信息系统。那时，他的身份更像咨询顾问，“发掘流程中的问题、梳理流程，然后由IT部门变成可执行的信息系统。”后来，GE医疗集团进行业务调整，将流程管理和IT部门整合为一体，夏学军担任了现职。
夏学军感到庆幸的是，以前的流程管理经验在这个时候发挥了作用。在做IT规划时，他并不急于从IT入手，而是先从业务流程的角度进行分析，来论证其可行性。“分析业务时，要找出清晰的分工和衡量标准，再由IT牵头进行协调，才能确保最终的方案是否可取。”这次上海的CRM项目就是如此。
连续几天，夏学军和他的同事都在与销售部门的经理们坐在一起讨论流程，哪些流程应该合并、哪些应该细化、哪些应该疏通。整个过程充满了争论，但最终他们双方达成了一致。“这样得到的将会是一个精炼的流程，然后我们再规划IT方案。”夏学军说，“这就避免了因为本身业务流程不清，使IT系统在应用中不断被修改而造成资源浪费。”
“我们在深度调研上，会花费很多时间，再从IT角度看能否真正解决这个问题。”夏学军几乎都是据此来判断IT项目的可行性;然后再拿出IT方案和ROI报告;最后才是实施。这几年，夏学军带领他的团队完成了70多个大小IT项目，几乎都是按照这种思路进
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基本信息- 作者：周慧洁
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
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