联华超市CIO陈爽：业务发展与IT整合

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联华超市CIO陈爽：业务发展与IT整合

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选择替代还是保留、全部替代还是部分替代，这种整合策略的确定，本身就是一大挑战。联华在整合中有两种方案，一种是松散整合，一种是紧密的整合。

2006年6月的一天，上海繁华地段四川北路，步履匆匆的人们不知从哪里涌上大街，又走向哪去完成什么任务。

联华超市股份有限公司（以下简称联华）总部就在附近一座大厦的11层。联华信息总监陈爽，在办公室挂了两张地图，一张是上海市地图，另一张中国地图。联华就是以上海和江浙为核心，拉开了全国拓展的战略序幕。

业务变数伴随IT

在上海市，平均每4平方公里就有一家联华连锁店。

2001当年，陈爽作为IT总监加入到联华时，联华刚完成第1000店的开业，如今联华的门店数已超过 3800 家，业务遍及全国21个省、100 多个城市，从一个单业态、区域性的公司，发展成为跨区域的多业态业务模式的集团公司。

陈爽加入联华时，联华刚刚确定“全国性的多业态”的发展战略，重新制定了五年— 十年的发展规划。公司业务面临从单业态、区域性公司向多业态、全国拓展的集团公司转变的巨大压力，组织变革给IT架构也带来了巨大挑战，陈爽前往联华看中的就是这一点。

如何平衡区域性发展与业态发展的关系？刚加入联华，陈爽就陷入公司未来发展架构的讨论中。

在上海，联华已经初步形成三大业态：大卖场、标准店、便利店。分别采用世纪联华、联华便利和快客的品牌。

在区域方面，截至2005年12月31日，联华超市的总门店数目已经达到3786家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。

联华的管理架构既有以业态为主的条线管理模式，又有以区域为主的管理模式，是根据其发展历史和资源的特点而定的。

在管理层次上，联华以前是两个层次的管理，即总部管理系统

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