从招商局集团总部大楼俯瞰下去，整个香港维多利亚港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。
招商局几乎见证了香港百年的沧桑和繁荣，跨越了三个世纪的招商局，成为中国企业中少见的134岁的公司。
可以说，无论是在成立初期所触及的广泛的工商领域，还是通过改革开放的窗口蛇口工业区所开始的一系列的改革运动，招商局集团创造了中国很多第一，已经形成了总资产近540亿元，管理资产总额将近1299亿元的综合性大型企业集团。
但是，招商局董事长秦晓认为现在并不是招商局的最佳时期，他表示："招商局集团已经创造了两次辉煌，我们希望能有第三次辉煌。" 对于目前已经管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越来越大的资产？
加减法
2003年，招商局刚过完100年生日，秦晓就开始着手招商局集团的重组。
在2年前，2001年，秦晓刚从中信来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了上世纪的亚洲金融风暴的巨大的冲击，公司财务正在处于前所未有的困境：招商局集团上一年总债务高达235.6亿港元，净利润却只有0.44亿港元，不良资产近50亿港元,经常性现金流量尚不足以支付债务利息。
秦晓分析，招商局的问题是所有的中国的国有企业都遇到的问题，从最高层面说，就是战略不明晰--你这个企业要发展什么。要知道，从1992年，招商局就逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到了金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。所以，在97风暴来袭之际，集团受到了各级分子公司沉重的拖累。
招商局把危机当成了一次洗礼的过程，2001年，招商局召开了漳州工作会议。秦晓带领团队从战略的角度，把公司的历史的问题、面临的困难一一进行了深入分析，认为招商局集团一度多元化，必须开始收缩战线，采取调整策略，主要是集中优势资源做强自己的优势行业。最终，确定集团发展战略及重组方案，进行产业整合，形成了三大核心产业，确立了港口和物流、金融、地产为核心的产业布局，号称"三驾马车"。
秦晓从学生时代就对围棋情有独钟，后来他也承认："围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。"
这样的加减法已做了将近五年。招商局仅仅用了三年的时间就完成了当时"漳州会议"定的五年的目标：重新整合一个招商局，基本消化了历史形成的不良资产。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。从04年开始，在过完百岁生日之后，招商集团提出了第二个阶段的战略，"再造一个招商局"，也就是说利润、净资产、总资产都会翻番。
父为子纲
面对300多个分子公司，秦晓认为招商局需要一个强大的总部，在权力配置上，发生了巨大的变化，外人称之为"削藩"。子公司们必须接受"父为子纲"，是集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。
他曾经这样向外界解释："总部财务集权可以集权到什么程度呢？在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。它的最高的决策机构是它的
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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