2000年，广州服装集团大改组，将原来近10家二级法人单位进行重组，按业务集中划为，负责自有品牌的蒙乐丝分公司、负责生产制造的华阳分公司和负责出口的广州服装进出口公司。集团思路很明确，“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。”
速度决定竞争力着手信息化建设
“质量和信誉能让我们接到单，但每一个订单、竞标，或者一个批次，我们都必须要在最短的时间内估算出成本、交货时间和利润。”“服装成本计算复杂，每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。”信息化对广州服装集团来说非常紧迫。
广州服装集团开始苦练内功，“质量和信誉能让我们接到单，但每一个订单、竞标，或者一个批次，我们都必须要在最短的时间内估算到成本、交货时间和利润。”服装成本计算复杂，包括面料、线、纽扣等各种辅料，以及制衣、绣花、洗水等流程，“财务数据不准确，影响每一批次的成本。”按当时的模式，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。“广州有2800多家服装(生产)企业，等你算出来的时候，客户已经移情别恋了。”
2001年，一次偶然的机会，集团办公室主任李育萍出外办事，听说市属企业只要符合条件进行信息化建设，市经贸委可以安排40%的技改资金。“集团在当时已经构建了局域网，有了信息化的基础，我们干嘛不往深层次发展呢？”
到了下半年，集团申报的“推进蒙乐丝品牌创新项目”，包括制造资源计划(MRPⅡ)和服装CAD系统获得当时的广州市经贸委(现已改制)批准，外在环境和内在需求都已成熟，集团决定从财务开始进行信息化建设，以降低成本，提升效益，制定正确的经营策略。一个以集团副总经理黎志杰为组长，从各分公司财务部、办公室、电脑室、劳资部抽调人员共同组成9人信息化实施小组成立起来，信息化建设正式拉开了帷幕。
牵手用友初尝甜头
首先以计算机系统代替了手工财务记账方式；集团库存指标过去是1000万元，目前在保证供应的前提下，采购量减少了1/4；软件实施前，整个集团的财务人员为17人，实施后精减到9人，精减幅度达47%，全年节约管理成本16万元。
选型没有费多大周折。在招投标公开后，广州服装集团试用了金蝶、用友和金算盘三家公司的产品，2002年元月，广州服装集团牵手用友公司。为何选择用友？“一是图长期稳定的合作；二是用友U8系统结构严谨，操作简便，适合管理基础比较薄弱的广州服装集团。”
经过3个月的实施，计算机统计汇总出的报表与手工做的基本无误，广州服装集团以计算机系统代替了以往手工财务记账方式。
并且在一次“实战演习”中，信息化也让广州服装集团尝到甜头。2002年年底，华阳分厂在深圳市中小学生校服工程投标中，信息化带来的快速响应为竞标赢得主动，并成功中标。
集团随之进行了信息化“盘点”，用数据再次佐证了信息化带来的收获。“库存是必然的，你不知道市场到底需要多少，也不知道你周围的竞争对手到底生产多少。”服装业的库存较大，原料、辅料，各种颜色、规格尺寸的存货1000多种。为了赶工期，过去盲目采购时有发生。“集团
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