该项目问题较多，除去原项目经理小张，新任项目经理小李，部门经理刘总的工作出现问题外，该公司的项目管理制度和流程也有重大缺陷。
首先来分析较为直观的各个责任人的问题。
每个人都难辞其咎
原项目经理小张的项目管理较为糟糕。项目管理文档缺乏，对项目小组成员的工作监督考核不到位，向上级反映情况时较为草率，项目在未完成的情况下调任其他项目时，不顾及继任者可能遇到的巨大问题而提供建议报告等问题，反映出小张还不是一名合格的负责任的项目经理。
新任项目经理小李经验不足，也存在很多的问题，集中体现在如下方面：轻易接受上级关于项目的介绍，不做细致的调查了解;急于求成，大致获取项目状况便着手制订计划;由于工作问题产生情绪;计划中忽略模块之间的耦合性。
不过小李对工作的负责态度是值得肯定的，而且，虽然由于接受了不准确的信息而产生认识和实际的巨大偏差导致自己计划失策引起了较大的情绪，但是还是坚持了“先解决问题，后追究原因”的工作原则，难能可贵。
部门经理刘总问题较大，难辞其咎。首先，没有严格要求下属项目经理做好项目文档管理工作;其次，轻信下属的工作汇报，不对其进行校验确认;最重要的是，其在所管项目出现项目经理调换情况时，工作严重不到位，组织新旧项目经理进行项目交接应属于其本职工作，但却没有做导致项目的严重问题。
这些责任人工作出现问题不只是由于其本人的能力和责任感问题，更重要的是由于该公司的项目管理制度和流程存在较为严重的问题。
小李接手项目后，发现项目没有留下什么文档，只能通过销售经理的口头需求和以前的程序来进行工作。项目管理文档缺乏甚至没有，不只是原项目经理小张的问题，更重要的原因可能是，该公司的项目管理制度中没有对项目管理文档的要求，或者要求不清晰明确，或者没有相应的考评审核机制。
项目是复杂的，IT项目更为复杂，没有完善的文档记录，后续工作根本没法高效的继续。该公司的项目管理相关制度需要完善。
小李接手项目时，不是和原项目经理小张进行项目交接，而是从部门经理刘总处获取资讯。现在通讯技术如此发达，即使小张已经被派往国外，小李也可以通过电话或者Email与小张进行项目交接。
即使项目没什么文档，那么部门经理刘总可能通过小张的汇报了解项目的大致情况，但是对于项目的具体状况以及存在的问题可能不是很了解，这就需要新任项目经理和原项目经理花费足够的精力做好交接工作。
另外，刘总许诺大部分功能开发完成，并通过了单元测试和集成测试，小李接手后却发现这些模块存在大量的问题。为什么上级负责人获取的信息和实际差距如此之大呢?这也是公司关于单元测试和集成测试的管理不到位的表现，工作没有考评，没有审核，就好像一个黑匣子，导致项目风险甚大。
对于IT项目来说，项目经理的水平和态度也很大程度上决定了项目的成功和失败，部门经理的决策也对项目出现重大变故时能否妥善正确处理有重大影响。因此，由于部门经理和项目经理同时出现较为严重的问题，项目失败也在情理之中。 如何做半截项目
“半截”项目和普通项目相比，涉及问题更多，更为严重，项目成功与失败不仅受制于新任项目经理的能力，而且受制于前任项目经理的项目管理状况，以及两任项目经
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：计世网
- 阅读：
- 时间：2008-6-3
-
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