高成长公司（尤其是IT公司）日益出现重产品轻组织结构的趋势，但现在，企业的生存可能要取决于其解决组织结构问题的技巧。
德勤咨询公司 (Deloitte Consulting)为世界著名的咨询公司之一，面向跨国公司和国内大型企业，为企业提供包括战略制定、流程优化、信息化管理和人力资源管理在内的全方位服务。
新创IT公司要实现高成长，其资源可谓捉襟见肘，首席执行官对此十分清楚。在德勤技术类高成长500强计划（北美成长最快的技术公司评选）2001年度首席执行官调查中，39%的首席执行官把“基础设施不足”列为高成长面临的最大风险。他们认为，高成长公司用不了多久就会发现公司无法应付日益增多的新业务，从而会导致失去客户和员工的风险。
当增长速度放缓之后，像许多公司去年经历的情况一样，长期以来被忽视的效率问题成为生死攸关的重大问题。管理人员发现，自己不得不面对在销售增长时期可能忽视的组织结构问题。
德勤技术与通信集团人力资源部负责人菲利斯·克利斯（Phyllis Klees）说：“由于技术公司增长太快，它们不可能将流程作为核心问题来考虑。”许多公司都未确定其核心流程——即为客户创造或带来价值的活动，也未围绕核心流程开展业务。
公司可能将不得不进行重组以保持合理的增长速度。从事管理研究的Ray & Berndtson公司的合伙人佩尼·阿林顿（Penee Arrington）说，一些小规模的成长型公司增设了首席运营官一职来应对增长问题，从而把首席执行官解脱出来从事诸如并购等更具战略性的问题。现在可能是重新审视这些做法的时候了，应考虑将高级管理人员重新纳入运营过程。“也许首席执行官还得更多地注意战略战术问题，”阿林顿说。
不久前还为并购行为狂欢的公司目前发现，它们不得不处理一些重复运作的问题。据克利斯所知，有一家公司竟在同时实施25个独立的赢利计划。
面对销售额下降的局面，许多公司不得不缩减规模以消除冗员并降低成本，它们需要尽可能地精简机构以提高效率。但是有些公司在这一过程中可能会伤筋动骨。如果公司起初没有认真研究结构问题（决定公司想做什么、公司需要什么人力物力以及如何使资源得到最佳利用），那么，公司很容易犯的错误是不能把好钢用在刀刃上。
德勤人力资本咨询服务部负责组织结构设计的业务负责人弗兰克·奥斯特罗夫（Frank Ostroff）说：“有些削减计划进行得不妥当。公司实际裁掉了一些对实现稳步发展至关重要的人才。”
强调水平结构
奥斯特罗夫是一位机构改革专家，因其“水平结构”理论而闻名于世，他于1999年出版了同名专著。该结构建立在增值流程基础之上，而不像传统结构那
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-30
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