“理论上，这个项目看上去注定要失败。”野马体育场项目经理克里斯·布雷特尔曾断言。而接手野马体育场这个“注定要失败的项目”是美国首屈一指的建筑商特纳公司。当然，最终的结果是它成功地扮演了“最后期限杀手”的角色。“最后期限”正是本文要推荐的书的名字。这是一本描述6家组织——主要是企业如何在规定的时间内完成被多数人认为是不可能完成的任务的管理“秘笈”。
在我们这个社会中，“最后期限管理”其实是无处不在的，只是它们的困难和复杂程度存在差异而已。比如，大到中国在入世过渡期内进行的系统性金融改革，小到一家媒体在截稿期前操作的一篇重要稿件。但其构成元素无非是两个：一是完成这项任务的困难程度是超常规的；二是完成这项任务的时间是一定且非常紧迫的。而两者之间事实上又是互为条件。一个极端的例子是，我们在建国初期提出三五年之内“超英赶美”，这样的疯狂目标显然是不可实现的，如果硬要按照这个“最后期限”进行管理，其结果大家也看到了，就是三年的“大饥荒”；而现在我们提出到本世纪中期达到中等发达国家水平，这个目标实现起来当然也有诸多困难，但尚不能说是一个不可企及的目标。
目标“偏激”而又不“过于偏激”，是“最后期限”管理得以推行的基本前提。尽管对于处于不同行业、不同类型组织的读者来讲，很难对于书中所描述的几个“最后期限”案例的艰巨性和紧迫性产生强烈共鸣——这在一定程度上削弱了本书的观赏性。但是在作者繁复的叙述与抽象的分析中，我们可以发现一个企业、一个组织在和“最后期限”赛跑的过程中所采取的超常规手段具有某种共同的特征，而正是这些超常规手段帮助这几个组织抵达了成功的彼岸。
对于一个企业、一个组织而言，在多数时候是处在常态运行的状况之下，讲的是协调平衡的技巧，而在“最后期限”的压力下——不管它是由领导强加的还是由客户施与的，都会给一个组织既有的运行轨迹提出突破性的要求，否则按部就班是不可能完成任务的。
在阅读本书的过程中，也许有人会对书中介绍的一些管理“最后期限”的技巧感兴趣，比如特纳在建野马体育场时在议会批准之前的冒险抢跑、与宿敌结成伙伴；比如，波音在研制777客机时打破部门分割的相互协作，等等。这些固然重要，但并非本书的精髓所在。真正需要人们吸取的精髓其实在于一个组织面对“最后期限”应有的态度：是在惯性思维之下嗤之以鼻，还是突破惯性思维寻求解决之道？事实上，正是后者使一个组织获得了超越自我的“快乐”。这难道不是我们应该追求的目标吗？“最后期限”的魅力或许正在于此。
以现实观之，现在让中国企业界为之捏一把汗的TCL和联想的海外并购恰好面临的是“最后期限”的挑战：李东生要在18个月内使汤姆逊这个早年被韦尔奇抛弃的电视机公司扭亏，否则将不得不吞下并购失败的苦果；杨元庆要在5年之内借助IBM的全球体系把联想品牌推向世界，然后“物归原主”。以惯性思维看，这都是看似不可能完成的任务，但是如果突破惯性思维呢？也许时间会让李东生、杨元庆给出一个答案。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-30
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