当美国前总统卡特在北大朗润园讲述他从1982年以来，20多年如一日地奔波于世界65个国家，投入到当地人民经济、教育、民主与和平事业之中，帮助这些国家改进国民经济水平，提高生活品质，普及大众教育，促进国与国间的和平相处，北大学生脑中的一个疑团是：为什么几乎所有的美国总统在任期结束之后都会去写回忆录，从事公共讲演和企业咨询，建立个人图书馆博物馆并提高自己的社会名声，而卡特总统则采取了与其他总统截然不同的行为。他的内在动机是什么？
许多中国国企或民企的领导人一旦掌权，总是习惯性地实行一种控制型的管理风格，以势压人，武断跋扈，对下属分享权力甚为恐慌。相比之下，台湾宏基总裁施振荣先生却反其道而行之，以人为本，充分授权，让员工和下属真正发挥出自己决策和管理能力。他的内在动机是什么呢？
1990年代中期，众多日本企业陷入严重的经济危机和困境，在组织变革上踌躇不前，与此同时，韩国三星却能制定出一套积极的组织变革方案和战略决策，在集团内大刀阔斧地彻底实行改革，终于在2001年实现利润2.9兆韩元, 超越日本索尼当年的利润1530亿韩元。导致三星成就的根本原因又是什么？
答案是：领袖的核心价值观。
卡特在下台后的行为，与他长期形成的“做人要做善人，做事要做好事”的核心价值观和强烈的宗教信仰有很大关系。没有这种内在的价值体系，卡特不可能20多年如一日去为世界和平做贡献。宏基总裁施振荣之所以对员工能够大胆授权，对下属宽容厚爱，关键在于他所坚信的“人性本善”的核心价值观。他的价值观使他深信，作为一个领导人，要带动一个企业，必须要发挥全体员工的力量，燃烧所有员工的激情和热情，借助全体员工的力量顺势而为。韩国三星总裁李健熙的成功改革，与他对改革坚定不移的理念和价值体系有直接的关系。面对危机，李健熙镇静自若，大声疾呼：“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”
价值观是领袖行为的内在推动力，是决定领袖期望、态度和行为的心理基础。核心价值观代表一系列基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判。人们对各种事物，比如自由幸福、企业目标、人生价值、公司使命、管理授权、奖金奖励、自尊荣耀、诚实坦率、服从包容等，在心中有轻重主次之分，这种轻重主次的排列和标准，构成了个人的价值体系。在同一的客观条件下，具有不同价值观的企业领袖必然会对事务有不同的看法，从而产生不同的行为和结果。
彼得•德鲁克在研究了689家企业后发现：一个企业所能
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基本信息- 作者：杨壮
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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