我前段时间接触了一家涉足地产、旅游、饮食、科技的民企，倍感新鲜的是这家民企居然设有战略管理部门，然而深入了解后，颇感意外的是这家民企竟然亵渎了“战略规划”，说白了就是把战略规划部门变成了企业的“政策办”、老板的“秘书处”或老板构想的“执委会”，不由得我不发出对这家民企以及诸如此类对战略管理攀风附雅、叶公好龙的拙劣行径感慨万千！
长期以来，当人们一谈到细节或战术时就认为它是执行力的象征，它是实在的东西，一提及战略规划时就认为它是虚的，它是财力雄厚盆满钵满的大型企业的专利，更是国际管理咨询公司才能把玩的“东西”。而对于民企、特别是中小型的企业来说简直是风牛马不相及，若要玩必然玩火自焚，最好的结果也只不过是“自娱自乐玩玩而已无伤大雅”，持这种观念的企业不在少数，但是又不能不玩，因而也就出现了不少民企虚设战略管理部门的现象。这不由得我们不重新审视战略这“东西”。
首先，我们要简单认识何为战略？
引用哈佛商学院教授迈克尔﹒波特的定义就是“在公司经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情——不仅仅是几件事——并保持他们的一致性”。也有的专家更直截了当，战略就是“方向性+主动性”，种种解说诠释都说明不论企业大小、生存长短，战略都是企业运营必须精通的“科目”，它是伴随企业全过程不可或缺的“东西”，它具有“伸缩性、灵活性、一致性”的共性，但有时也需要“让一致性明断暗续”的跳跃性！在此只想抛砖引玉，不想过多地说教或无谓的界定！
其次，我们要弄清楚谁来做战略规划？
既然战略规划或管理对于任何企业不是可有可无的虚设，那么战略管理或规划交由谁来做呢？一言蔽之，既熟行业又深谙“战略”之道的人士或机构来进行！然而现实中“半吊子”的现象非常多，熟悉行业的不懂战略规划或曲解其内涵，而对战略规划非常有心得又不在行业内，出现这种情况怎么办，把战略规划专家与行业资深人士整合在一起搭建“战略规划小组”，倘若无法整合，宁可找真正懂战略规划（这里强调真正是因为现在有太多战略的“南郭先生”）的人士或机构来做。然而，实际上许多民企并不是这样技术处理，它们往往把“战略”逼进了死胡同、不归路，要么老板亲自披挂上阵，拍脑袋规划（当然，倘若老板或老总有战略规划的天赋或感悟或后天实操的经验，那另当别论。最为可怕的是那些因进进出出各所名校“镀金”师从一些空头战略规划师而对战略一知半解的老板或老总，他们若把玩战略那无异于会把企业提前玩完，我前文所提的那家以及类似的民企三五年内必出问题），于是便正如前边所说的战略规划是老板的附庸那样，要么找来一大帮据说熟悉行业但不懂战略规划的人士胡乱拼凑，要么找来一些奔走江湖名声在外的空头战略规划师来掌舵！
在此，值得一提的是，有许多民营企业误以为惟有本行业从业经验的人士才能进行战略规划，认为有现成模式的可参照，
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-1-11
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