二．非本土化作战的高成本和高风险
绝大多数企业都想走出眼前这二亩三分地，走向全国市场，可是，中国市场跨度之大，区域特性差异度之高，乃是世界第一等，这种高度不均衡的市场环境中，企业也就很难使用某种统一的思维和方式来做市场，尤其是在面对一些风土人情差异很大的市场时，原来设计的市场策略往往很难凑效，这将直接导致营销成本的增高，且企业派驻在异地的分支机构在运作上存在不少问题，由于厂家驻外机构的员工大多是有厂家总部派出去的，对当地的风土人情熟悉程度有限，也没多少在当地的人脉基础，更是难以借用当地的各类资源，这做市场是要花钱的，要花大钱的，可是，没有那一个企业有足够的市场费用来开发及管理市场，任何一家企业都存在资源的局限性，都得要想方设法借用外面的资源，例如是在资金，人员，储运等等方面，尤其是合作者（客户）的资源。特别是在客户沟通，渠道建设，终端进场等等方面，厂家亲自做和交给经销商，这成本可差大了，可能是当地经销商打个电话就能搞定的事情，企业驻地机构就得花钱。此外，对本地市场情况缺乏足够的熟悉了解，在策略制定时难免会有些盲区，导致存在风险因素。在当地市场的经营活动执行时，若是出点什么问题，由于缺少在当地的政府人脉和社会关系，往往能把小事整成大事情出来。一般来说，企业的驻外机构若在当地出点什么事，若是处理不及时不到位，所带来的损失往往要超过这个驻地机构当年所创造的全部利润。
三．业务人员本身的技能水平问题
通路扁平化所带来的特点之一是经销商数量大为增加，这经销商的数量增加了，企业自然也得增加业务人员，许多企业老板把这问题看的太简单，缺人？那就招人好了，现在外面最不缺的就是人，贴一份招聘启事出去，能收个几百份简历回来。可是，招人容易用人难，有几个业务人员真正具备管理经销商的水平？并且，国内企业的员工培训学习体系普遍较为落后，尤其是面对短期内迅速增加的业务人员，更是缺少相对应的培训学习计划，导致业务人员的水平良莠不齐，这业务人员的自身的水平得不到保证，也就别指望业务人员能对经销商有多少管理成效了。管理成效下降，自然又得导致经销商的销量贡献和利润利益贡献难以保证。一些“水货”业务人员还能导致厂商关系的恶化。
四，企业老板的管理能力与水平
管理十来个业务人员不复杂，可要是管理大量的业务人员，这管理方式和手段就不是简单的复制和放大就行了，技术上的难度要增加很多，对整体性和系统性的要求也高很多，但是，许多企业老板对自己太自信了，认为自己管理十几个业务人员和上百个业务人员都不在话下，自己照样可以玩得转，可是，这现实是残酷的，世界上最复杂的事情恐怕就是这管理中国人了，绝非那般简单，管理人数的增加，带来的将是管理难度数倍的增加，人是一切问题的根本，不把这个人事管理问题整明白了，啥也别玩了，在当前，中国企业的生产管理水平已达到欧美发达国家九十年代中后期的水平，但是，这人事管理水平只及欧美发达国家二十年代的水平，为什么差这么多？为什么会有如此糟糕的人事管理水平？其根本原因就是出自国人骨头里那种人人相轻的思想特性在作怪。谁都看不起谁，老板更是看不起下属员工，自然也就不可能去尊重下属员工，考虑问题只是从自己的主观出发，也就没多少人性化的因素在里面，直接出现各类管理问题。那么，为什么会出现人人相轻的思想呢？这主要是因为人生价值取向的不同，中国人的人生价值取向就是征服他人（西方是征服自然），既然是把征服别人作为自己的人生价值所在，又怎么会尊重这些有可能或是已经被征服的呢？所以导
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-1-22
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