但是，这是我们文化因素中的劣根所在，属于历史遗留下来，具体形成原因方面笔者就不在此细细分析了，总之，这是整个民族的问题，没法解决，但要面对，问题，许多老板不愿意面对，并不认为这里有什么问题，而是过于坚持自己的管理思维，对自己的管理思想过于自信，也就不愿意更多的去学习和提升自己的管理水平，即便是在面临大量出现问题时，老板们也是习惯性的把责任都推卸到员工头上，很少去想是不是自己的管理水平和管理能力出问题了~~~~~，糟糕的管理，导致了员工的忠诚度下降，流失率增高，以及企业内耗增大，而业务人员是企业与经销商的纽带，发展这业务人员身上的这一切管理问题，又将导致对经销商的管理成效不升反降。
通路扁平化这个浪潮，着实卷了不少企业进去，听起来是比较时髦，也很先进，可这玩意挣钱吗？经销商数量和业务人员数量增加，所带来的对管理系统性和复杂的更高要求。是一般企业所玩不转的。试问，作为企业老板，你自己能管理得好那么多经销商吗？自己的业务人员都到了那个水平了吗？经销商的数量上去了，销量一定也会同步上升吗？首先上升的是恐怕是管理和营销成本吧。依笔者这些年的工作所见，十个企业事实通路扁平花，怕是一个赚二个平七个亏，笔者认为就以当前的企业管理水平和老板的管理思路，大多数企业不适合做通路扁平化，还不如回归到传统的大经销商模式，就是那种简单的大包干，
从宏观角度而言，社会的专业化分工是大势所趋，术业有专攻嘛，无论是大而全，还是小而全，其实是不符合社会发展规律的，话不说远，单说这个市场销售工作，还不如让专业的销售商（也就是经销商）来做。生产企业就是做生产的，销售和市场类的工作要比生产复杂的多，其中变数也大得多，生产和销售的专业度完全不一样，在当前，许多生产企业的老板自己是做生产出身，对销售和市场并不是很懂，也不专业，在市场策略的制定和规划上常常闹出许多笑话，更重要的是，这些不专业的指令和判断将导致市场经营中出现许多方向性的错误。
减少自己的业务人员，减少经销商数量，减少厂家直营，把具体的市场工作交给当地的经销商做，是一个明智的选择，发展新型的大经销商将是未来的市场经营重点，再者，企业的市场资源毕竟是有限的，不可能顾及到每一块市场，而充分的调用当地经销商的资源则可以很好的解决这一问题。尤其是在人力资源管理水平普遍较低的状态下，最佳简单的办法就是减少自己的员工（业务人员），也就是减少管理矛盾，除此之外，采用经销商制的好处还有很多，例如利用经销商对本地市场的熟悉和了解，大大提升工作效率,利用经销商的现金进货，增强企业的现金流，确保企业的资产安全。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http:
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-1-22
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