波士顿提出了一系列分析工具和管理概念，其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。），除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。
在20世纪70年代，波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是，人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。
结 语
中国咨询市场日渐成熟，除外企和民企，国企对咨询的认识和需求将逐步增多，咨询公司也需要不断地发展和成熟。作为世界上两大知名跨国咨询集团的麦肯锡与波士顿，为扩大在中国的影响，他们也将在不断的竞争与磨合中为咨询界创造出更多的咨
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2007-3-30
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