中国制造企业如何转化为以能力导向型的发展

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　　7月23日，商务部与海关总署对部分出口产品进行了限制。这将使加工贸易企业的出口成本骤然上升，安邦分析师同时指出，结构性的矛盾是这一切的罪魁祸首，中低档产品，供大于求，同质化无序竞争严重。表明，中国代工企业面临巨大的压力和挑战。

　　笔者，在5月份发表的《代工企业，K品牌的发展之路》上，曾对能源、原材料、交通运输、国家返税政、人民币升值、技术老公短缺以及反倾销国际因素做过了详细的分析。证明中国“低成本、低价格”的优势正在发生变化。据相关资料显示，上半年，人力的工资成本增幅达到了16％，按照最近颁布的劳动法，在一个企业工作两年以上，就可以给公司签不订期合同，如果公司违约，就需赔钱，某种意义上说，也是企业成本在提高。加上外部监管更加严厉，将中国制造业的利润空间继续减少。

　　在如此严峻的形式下，中国制造企业如何应付？单纯的依靠价格这以传统的杀手锏的做法，尽管依然有效，但，改进空间却已经非常有限了。可以这么说，单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代很快就要过去了。中国制造企业必须在维持成本优势的同时，兼顾其他的竞争优势，这就需要企业超越过去作坊式的发展模式，培育出成熟的组织能力，从过去的机会导向型的发展彻底转化为能力导向型的发展。只有基于成熟的组织能力的发展，才能提高对于资源获取能力的使用效率，才能够提高在产业链中的地位，才能够从根本上解决目前所面临的危机。

　　这种承受的组织能力，就要求企业能够真正的建立起规范系统的管理模式，以长期目标为导向，而非仅仅关注眼前利益，平衡和兼顾多个竞争要素，以系统的视角进行决策。

　　1、通过产业链内延伸投资，增强产业资源的掌控实力，或形成产业联盟，跳高对供应商的议价能力；

　　2、加大产品研发投入，提高产品的附加值；

　　3、提高产品的质量标准，进一步的挖掘低成本的潜能

　　4、形成以品牌为核心的营销体系，关注最终消费者的需求，不断创新营销手段；

　　笔者就职与长三角一家规模较大的中国制造K企业，K企业在行业内占据者较高的市场份额，生长规模行业内据全球首位，面临着成本优势的丧失，老板做出了以下调整并获得了一些收益。

　　一是择机遇，丰富产品结构，保持原有产品的市场份额，之外增加了两个市场空间较大的产品系列。由于K企业面临的客户需求特征非常的明显，除了其主打产品外，都拥有良好的销售渠道和较宽的产品系列。

　　二是降低成本，针对客户的需求和沟通以及研究整合企业内部的管理成本（如用不锈铁代替不锈钢，生产资源的整合）并在短期内收到了良好的收益。

　　三是价值链条的上移，针对上游供应商进行帮扶，建立起稳固的产业联盟，有效的控制和稳固成本的增长。

　　四是舍得做人才的长线投资，中国制造企业老板的理念必须发生改变，制

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