Motorola·Samsung·Nokia 策略比较

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电脑、电线甚至胶鞋。1992年诺基亚出现亏损，新任总裁约玛·奥利拉上任后，推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。　　在总裁约玛·奥利拉的领导下，诺基亚实行专业化发展的具体内容包括三个方面。首先，缩小经营范围，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度或出售放弃，剥离了当时规模已做到欧洲第二的电视生产业务，专注电信业务；其次，把移动电话定为公司支柱产业，确保在该领域进入世界前三和赢利性增长；最后，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和员工文化意识，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。　　专业化使诺基亚摆脱了多元化时期资金力量不足以同时支撑旧业务开展和新科技研发的困境，获得了生产移动通讯设备所需的资源。1996年以后，诺基亚在移动通讯领域飞速发展，1998年生产出第1亿部手机，成为世界最大的移动电话生产商。　　自从1995年开始在中国生产手机以来，诺基亚手机业务在中国市场的发展十分迅速。1995~2001年，诺基亚在中国的手机销售额逐年上升，2001年达到352亿元；2001~2003年，遭遇国产厂商的强烈竞争，诺基亚销售额出现下滑，至2003年销售额仅为207亿元；2003~2006年，随着重组、整合等一系列策略的实施，诺基亚在中国市场的销售额迅速回升，到2006年销售额已达到546亿元。　　摩托罗拉：多元迷途知返　　摩托罗拉的业务发展从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家电、半导体、集成电路、移动通信和卫星系统等。多元化中的半导体业务亏损并分散了公司资源，使手机和无线基础设施等核心业务表现下降，2003年，总裁兼CEO高尔文辞职。同年，摩托罗拉被迫剥离半导体部门，但又匆匆进入家电领域，随后2004年10月，摩托罗拉和唯冠在数字电视合作失败。直到2006年4月摩托罗拉公司以10亿美元的价格，将旗下的汽车电子商务部门出售给了德国大陆汽车公司，从而可以集中精力在无线和宽带通信领域。　　在过去十多年里，摩托罗拉经历了一次次重挫，已经从技术巨子走到了人见人欺的地步。它是无线技术的先驱，但错过了从模拟向数字的转变，拱手把市场老大的位置让给了诺基亚，全球市场占有率从1995年54%连年下滑，并在1999年被诺基亚赶超，之后仍无法有效地遏制市场的进一步滑坡。它在微处理器上一度与英特尔公司平起平坐，但如今它已不得不退出该行业。它在铱星项目上浪费了十多年的时间和26亿美元的资金，最终以破产告终。　　中国是摩托罗拉最为倚重的市场之一，作为进入中国的第一家世界500强企业，自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国投资总额已达35亿美元，是中国最大的外商投资企业之一，有着强大的品牌信誉度和丰富的市场经验。摩托罗拉一度在中国市场笑傲江湖，曾几何时，摩托罗拉几乎就成了手机的代名词。但是和全球市场类似，摩托罗拉在中国的手机市场份额也在2003年8月被竞争对手诺基亚超过，之后诺基亚继续得益于它中低端手机强劲的需求以及其渠道模式的成功，市场份额节节攀升，不断拉大与竞争对手的差距，而摩托罗拉在过去几年则起色甚微，勉强维持中国市场第二的位置。　　三星：以电子为龙头的多元共存　　三星给人的第一印象往往是手机，但实际上，手机仅仅是三星集团下属的三星电子公司的一块业务而已。三星整个集团不仅包括电子业务，而且包括造船

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基本信息

作者：佚名
来源：全球品牌网
阅读：
时间：2007-8-28