Motorola·Samsung·Nokia 策略比较

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998年将5110手机键盘由白色改为黑色，使得此款产品创造了在中国市场的销售记录。

来源：三星经济研究院　　在中国总部和下属各项业务之间，诺基亚倾向于对下属各项价值链活动采用整合管理，在决策过程中将自下而上和自上而下相结合。　　在研发环节，诺基亚在中国设立产品开发中心；在生产环节，诺基亚在北京“星网工业园”内与多家供应商密切合作，以实现手机配件零库存；在渠道与销售环节，诺基亚中国总部与代理商紧密互动，一方面根据其反馈制定和调整策略，另一方面采取策略影响代理商，推动二者共同发展。在售后服务环节，诺基亚与网点关系紧密以保证质量，并可以从中获得顾客反馈，从而进一步支持其本地化的研发等环节。诺基亚在中国市场上各个价值链活动之间的无缝衔接，降低了运营成本，从而在市场上执行低成本策略。　　摩托罗拉：分权管理　　在摩托罗拉，全球总部和中国总部对于在中国的本地化都非常重视，因此其组织结构设计整体偏向分权式管理结构，偏重本地反应。　　然而在旧的业务运作框架中，天津生产基地的生产计划仍然来自业务总部。这种情况在2005年初詹德担任全球CEO后才开始真正发生转变。继高尔文离职、半导体业务分拆后，詹德将摩托罗拉的业务重组为三大集团，分别专注于个人通讯设备、网络及企业通讯、家庭联网。2005年，中国成为摩托罗拉总部直属的五大子公司所在地之一，实现了中国业务运营与总部决策层之间的直接沟通。　　在手机市场销售方面，摩托罗拉原先的管理结构极其简单，只是把中国划分为东、西、南、北四个区域，每个区域总经理下面设立若干销售经理，来管理为数不多的销售代表。销售模式主要以批发为主，把货批发给区域内的经销商，由经销商去进一步铺货。2005年摩托罗拉开始改变中国区“中央集权”的总代理模式。手机业务管理结构在原先划分的东、西、南、北四个区域的基础上，下面再分成15个地区，每个地区设立若干个销售经理，再往下细分成63个销售分区，相应设立分区经理来管理区内的销售代表，销售代表负责对分区内促销员的管理，最终目标是构成一个近10000名销售人员的网络，而四大区总经理直接归摩托罗拉北亚区总部管理。

来源：三星经济研究院

　　三星：集权管理　　与摩托罗拉相反，三星的组织结构设计更为偏重全球策略的整合和统一，因此其组织结构设计整体偏向集权式管理结构。对于擅长通过控制供应链来降低成本的三星电子而言，集权化管理一方面可以使管理更精细化，另一方面利于整合资源。但是，对于已经拥有2.3万员工的庞大三星帝国而言，这一进程也并不轻松。　　 三巨头的未来演义 　　作为全球最大的手机市场，中国无疑成为各手机厂商的必争之地。诺基亚、摩托罗拉、三星虽然目前已基本在中国站稳了脚跟，却依然面临诸多挑

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