光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。
光明早在从1995年开始从上海走出来走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
然而，一路圈地的光明乳业近一年来却逐渐陷入颓势，逐渐进入被动的境地，一系列事件逐渐暴露了光明乳业内部深层次的一些问题。光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。
据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。
2003年，光明乳业被伊利和蒙牛超越，位置落居第三。
光明乳业一直是乳品业的龙头老大，为何会落到产品滞销的境地？
究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”，选错了战略高地，一系列的奶源的攻城略地，只圈下了大量的产能，却没有在消费者的心智中“圈地”，失去消费者选择的品牌空有大量的产能，必然导致大量产品的滞销，产业链条断裂时制造的事
然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。
光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”
问题出在哪里？难道是轻资产战略本身有错误吗？不是，如果说光明采用的“轻资产”，那蒙牛乳业解决各地产能的手段可以叫做“无资产战略”，光明还通过资本控股合并够了一些地方乳业，蒙牛干脆采取的是在IT领域流行的OEM策略，自己没有任何生产基地，全部的产品均由其他的乳品厂代工。可见问题不是出在“轻资产战略”上，光明乳业的问题在于在向全国扩张的同时，只是通过 “轻资产战略”实施了“产能的圈地”，却忽视了在消费者心目中的圈地。这在某种意义上可以认为光明乳业对当时国内乳业的本质认识不清，没有看到整个产业的关键环节，只有关键环节才是企业战略的核心。(globra
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-9-3
-
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