另类银行WaMu

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另类银行WaMu

副总裁。在WaMu并购MurpheyFavre时，Killinger起了很大的推动作用。并购完成后，他开始有机会在WaMu的管理阶梯上攀登。 1990年取得CEO职位后，Killinger做出了两项具有决定性意义的决策。首先，这家零售业务银行仍保持为一家银行，但它不是提供保险或共同基金这样的金融产品，而是把这种业务包给合作伙伴——这反过来又使WaMu的费用保持在较低水平。其次，他决定通过收购来获得发展。正是第二项决定，让WaMu从一家藉藉无名的地方小银行在10年的时间内，资产从当时的27亿美元迅速膨胀到现在的2620亿美元，同时拥有700万以上的客户。零售银行中的沃尔玛 2002年，WaMu以52亿美元收购了纽约一角银行(Dime Bancorp)，其主要目的是利用一角在纽约地区123家分支机构进入这个显然利润丰厚的市场。WaMu接下来做的事不仅仅是重新装修原来的一角，而作为一家提供全面零售业务的储蓄银行，它立志成为零售银行中的沃尔玛，这个目标要求它必须拿下纽约这个至关重要的市场。 WaMu通过初步的调查发现，纽约的顾客对于当地的银行服务普遍感到失望。纽约城中世界第一流的银行们只向普通人提供第三流的服务：他们对低额储蓄者收取吓人的手续费，连ATM机取款、开支票等最基本的服务也统统要收费。针对这一点，WaMu立即在当年增设了几十台ATM机，并在接下来的几年里每年增加数十个网点。接着，推出了一次耗资数百万的大型广告攻势：户外、电视、广播……在曼哈顿地区，两个连续的街区里看不见WaMu的广告是不可能的。不过，地毯式广告轰炸不是公司的市场重点，它要真正让价格敏感的中层收入者享受到低服务费甚至是零服务费的金融服务。收购完成之后，WaMu为新整合进来的分支机构确定的目标很简单：将零售服务客户吸引进来。这家银行依靠令人难以抗拒的免费支票服务和免费ATM服务做到这一点。这一策略一经推出就大受欢迎。要知道，花旗银行最具价格吸引力的支票服务也要对每8个贷记记录收取月费3美元，而WaMu的同样服务收费为零。这样做，非但没有令银行的盈利降低，相反，还带来了额外的好处，在很多银行力求除掉没有利润的账户时，WaMu这种不赶走任何人的经营策略却吸引来更多的客户，很多客户愿意把钱放在WaMu，并接受WaMu提供的各种打包产品。这种先吸引客户、再交叉出售产品的模式有着极强的生命力。WaMu的研究结果显示，在WaMu办理了４种金融产品的客户，１年后有96.4％还留在WaMu的花名册上，而只办理了一种产品的客户滞留率只有75.5％。娱乐化提升顾客体验近年来，为了进一步建立品牌忠实度，吸引新顾客，WaMu相继取得了Qwest Field、麦迪逊广场花园、好莱坞碗、希腊剧场和加利福尼亚Irvine市的Verizon Wireless Amphi等剧院的命名权，并推出了一系列与品牌相关的音乐、体育和文化活动。一项名为“WaMu Live!”的活动日前正面向美国中等阶层全面展开，活动的目的是为了银行顾客享受到WaMu独家提供的从停车、特许售货亭甚至到WaMu剧院休息厅等特殊服务。WaMu的顾客可以在wamulive.com网站上在线订到音乐会的票，在这些WaMu 剧场的专门休息厅里小憩。唯一的条件就是出示WaMu储蓄卡、信用卡、ATM取款卡或是家庭证券卡。公司表示，这些安排了食品和饮料的休息厅是专为观看节目开始前和节

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