何去何从 知识管理（二）
另外，惠普内部也经常进行一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后演讲一两个小时。 通过这种形式，能够让员工表现自己，提升在组织内的影响力，这与咨询公司内部通过分享知识得到更多机会颇为类似。
在员工职业生涯规划上，惠普也参考了这一点。一种在公司内部的共识是：要成为管理者，只有通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力，这样在提升时别人也无话可说。惠普还把这种分享与员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。
除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工名牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识的员工个人名牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。
合并导致知识管理被搁置
高建华把惠普的知识管理划分三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。2002年初，高建华曾说，“我们目前还没有专门的知识管理信息系统，我们认为，我们需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。相信在两三年之后我们就可以获得丰收的硕果了。”但现在，由于和康柏的合并，高的豪言壮语已成为过去。
2003年1月，康柏的全体员工搬进惠普中国大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。在这次合并整合过程中，高建华的另外一个身份是合并整合小组（MIO）的经理。
高认为，在合并后人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往只会适得其反——员工会认为公司的管理层们想要监控员工——即使写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。知识是隐性的，管理知识显然比管理财、物要难得多。
“要让员工乐于分享，如果队伍稳定就相对容易，但现在环境变化太快，新人太多，你就需要不停地宣传这种文化。现在还处在积累内容的阶段，积累到一定阶段才需要分类、储存，上系统。”高建华说。
而在整个合并过程中，最重要的问题就是人心惶惶，每个人都不知道自己的前途如何。此前，惠普的知识管理一直强调对知识的分享，强调与员工的关系，力求做到员工即使离职，也与公司保持比较好的关系。惠普认为，离职不是背叛，员工走后，他的知识可以借鉴。但在这次合并中，这一理论显然有些行不通。很多员工包括一些高层经理人纷纷走人，比如康柏（中国）总裁李金水；而留下的，也大多持观望态度。这种观望从股东投票拍板合并之日持续到完成定员工作的3个多月。部分经理人的非正常出走给整合带来了困难。高建华介绍说：“比如说交接，正常时期至少交接人员会很认真、很细致，而这时，离职的走了，而交接人员心里对自己也不踏实，这就造成了一些交接工作没有做到位。于是后来就出现了一些诸如文件、公章虽然明知在公司，但就是不知道放在哪儿，也不知道找谁问的情况，以及搞不清楚原来曾对客户有过什么承诺等等，这都给整合工作带来了一些麻烦。”
这种麻烦在当时并没能及时有效地解决。尽管也有人认为，合并真正的难题是知识和文化的融合，但惠普没有时间顾及这些整合。事实上，惠普有更多的比知识管理更重要的事要做。财务系统、IT系统等技术性的看得
在员工职业生涯规划上，惠普也参考了这一点。一种在公司内部的共识是：要成为管理者，只有通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力，这样在提升时别人也无话可说。惠普还把这种分享与员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。
除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工名牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识的员工个人名牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。
合并导致知识管理被搁置
高建华把惠普的知识管理划分三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。2002年初，高建华曾说，“我们目前还没有专门的知识管理信息系统，我们认为，我们需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。相信在两三年之后我们就可以获得丰收的硕果了。”但现在，由于和康柏的合并，高的豪言壮语已成为过去。
2003年1月，康柏的全体员工搬进惠普中国大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。在这次合并整合过程中，高建华的另外一个身份是合并整合小组（MIO）的经理。
高认为，在合并后人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往只会适得其反——员工会认为公司的管理层们想要监控员工——即使写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。知识是隐性的，管理知识显然比管理财、物要难得多。
“要让员工乐于分享，如果队伍稳定就相对容易，但现在环境变化太快，新人太多，你就需要不停地宣传这种文化。现在还处在积累内容的阶段，积累到一定阶段才需要分类、储存，上系统。”高建华说。
而在整个合并过程中，最重要的问题就是人心惶惶，每个人都不知道自己的前途如何。此前，惠普的知识管理一直强调对知识的分享，强调与员工的关系，力求做到员工即使离职，也与公司保持比较好的关系。惠普认为，离职不是背叛，员工走后，他的知识可以借鉴。但在这次合并中，这一理论显然有些行不通。很多员工包括一些高层经理人纷纷走人，比如康柏（中国）总裁李金水；而留下的，也大多持观望态度。这种观望从股东投票拍板合并之日持续到完成定员工作的3个多月。部分经理人的非正常出走给整合带来了困难。高建华介绍说：“比如说交接，正常时期至少交接人员会很认真、很细致，而这时，离职的走了，而交接人员心里对自己也不踏实，这就造成了一些交接工作没有做到位。于是后来就出现了一些诸如文件、公章虽然明知在公司，但就是不知道放在哪儿，也不知道找谁问的情况，以及搞不清楚原来曾对客户有过什么承诺等等，这都给整合工作带来了一些麻烦。”
这种麻烦在当时并没能及时有效地解决。尽管也有人认为，合并真正的难题是知识和文化的融合，但惠普没有时间顾及这些整合。事实上，惠普有更多的比知识管理更重要的事要做。财务系统、IT系统等技术性的看得
【网友评论】
- 【郑重声明】
- 免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学 习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。
基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2008-7-10
-
相关信息- 何去何从 知识管理（一）
全球资本市场整合，海外上市何去何从
知识管理何去何从
孔府家酒面对河套集团的收购该何去？
潜能：梦里不知何去处 ——中国企业品牌运营的薄弱环节
与波特对话；微利时代的企业竞争如何去做？
家电代理商，你到底该何去何从？
如何从‘将死‘的卖场撤出？
中国男装产业要何去何从？
我国彩电业未来何去何从？
点击排行
评论排行
关于我们 | 联系方式 | 合作伙伴 | 友情链接 | 站点地图 | 网站大事记 | 老网站
为了使本网站能够得到更好的浏览效果，请您使用IE6.0或以上版本浏览 (For better browsing effect,Recommend to use IE6.0 or above)
版权所有 成功领袖网 www.21cbpc.com 最佳分辨率 1024×768 E-mail:21cbpc@gmail.com 灵意设计全程网络策划 备案序号：粤ICP备05135149号