对许多企业而言，每年“３·１５”前后都是一个需要绷紧神经的紧张时期。因为，更多的顾客不但好像挑好了时间似的“吹毛求疵”，而且，这一期间的投诉、返修，稍有处理不当，就有可能成为“非常时期”的反面教材。连我刚满１０岁的小表妹就已懂得对她爸讲，“老爸，你还不去修手机呀？‘３·１
５’就要到了”。
定量、定性分析自己的顾客
可能许多企业的负责人、营销及服务部门的人士，都在心里犯起了嘀咕：自己的产品质量已经提高不少，服务水准也越来越高，但顾客却似乎越来越难伺候，最糟糕的是，顾客拥有量在减少，满意度与忠诚度在降低，这到底是怎么了？
抛开顾客受到政府、媒体、激烈市场竞争下产品及服务升级的教育，变得日渐理性、维权意识日益高涨等因素不说，我认为，企业们身陷如此窘境的一个重要原因，就是没有去找或没有找到自己最有价值的顾客。
因为就多数企业，尤其是中小企业而言，自己服务顾客的资源本就有限，如果再不按顾客的消费贡献划分次、重层级，分别提供重点、次重点、一般性服务，最后就难免陷入芝麻没拾到几粒反丢了西瓜的糟糕境地。
但如何才能找到自己最有价值的顾客呢？那就是找到有效办法定量、定性分析自己的顾客。笔者即将面市之新书《弱势品牌的营销》的一部分内容或许对你有用。不过，我们先得来看看世界最大零售商之一美国代顿－哈德森（Ｄａｙｔｏｎ－Ｈｕｄｓｏｎ）公司成长的一段历程。
代顿·哈德森的成长经验
从上个世纪８０年代末期开始，代顿－哈德森公司受到了一些能够给购买者提供更多样化选择的、以低价折扣闻名的零售店的威胁。这家公司不得不开始采取措施应对挑战，以加强与顾客之间的联系，强化顾客忠诚度。
为此，该公司采取的第一步措施就是跟踪研究流动的顾客。通过投资建立一个消费者信息系统和外界专家的帮助，代顿－哈德森公司掌握了４００万消费者的基本信息和他们的消费习惯，并通过某段时限内的消费额累计得出了一个令人惊奇的事实：有２．５％的顾客消费额占到了公司总销售额的３３％。
在明确了最需要自己特别研究和关注的那２．５％的顾客后，代顿－哈德森公司旨在强化重点顾客忠诚度的针对性计划，因此得以出笼和实施。
通过上述案例可以看出，强势品牌们开展顾客忠诚计划，往往离不开能够容纳、分析和处理顾客消费特征的信息平台的大投入。很显然，这对广大势单力薄的弱势品牌来讲是难切合实际的。但这并不是说我们就没有出路。如下做法，就能帮助我们提炼出最有价值的顾客。
如何找到自己最有价值的顾客
其一，无法建立包括自己多数顾客身份特征和消费习惯的信息平台，就去想办法摸清自己最有价值的顾客到底是些具备什么样特征的一部分人；无力也无法为所有的顾客提供能维系其忠诚的服务，就针对最有价值的顾客和更可能成为最有价值的顾客开展忠诚计划。
１．途径：
——向采取类似代顿－哈德森公司的商超谋取顾客档案及消费资料；
——通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。只是，出
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-30
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