业务做得出色，被升为业务主管，是“理所当然”的好事。但这一角色变化，对于一个职场中人，不仅是步步高升，其实更是道高高门槛。
“三十而立”的A君
A君是某公司市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既有工作激情，又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。
由于业务需要，公司要升任A君为市场部经理。对于这个机会，A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近30岁，但从未做过管理工作，他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的工作，但对于转型到一个管理者的角色，A很清楚自己今天的处境，他将是一个统领30多人的部门经理，还要与全国的经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密战友，可今天一下子就成了他们的“上司”。A君不再是只管好自己、服务好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工服务好，带领着大家作战。A君心里还真是有些没底。但反过来一想，领导选我就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一些经验，一定能干好这个工作。
“释放”自己的业务优势
首先，亮出自己的业务优势，树立威信。
一上任，A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境，了解竞争对手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议，而且要提出相应的执行方案。同时，A君提议让大家一起分享一下工作心得和成功经验等，可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内容的东西，不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务，每个人都在有意保留自己的绝招。
其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家”。A君想，部门以前也没有分享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？
于是，A君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。
经过一周的认真准备，A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得的系统的专业知识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。
对待员工如同客户
其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。
A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动性强，而且大家都在外面跑业务，真正朝夕相处的时间少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一谈心，可以了解每个人对部门的看法，诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的苦恼，也是一种心理压力的释放。A君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。
再次，区域业务的总体考核。
以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算，但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作，才能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块，又将几个工作人员分到一组，考核业绩时以区域考核。
除了这些想法外，A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-30
-
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