如何成为领袖
统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。
真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括：
要求他人表现
● 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现；
● 通过给予他人更大的经营自主权和机会来增加其责任感；
● 处理妨碍较好表现的人事问题时，干脆果断。
创造不断改进的环境
● 创造高效、高成就的工作环境，以使团队自身不断提高标准及表现；
● 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标；
● 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。
成为领袖的第二个因素：长期发展的使命感
正如吉姆•柯林斯所写的那样：老沃森的性格，有时小器而无情。有一次，他把一位主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个星期，只为了让他明白“你并非无法取代”。阅读他的传记，我不只一次地纳闷：“他们为什么愿意为这个暴君做事？” 但是，他们不仅愿意为老沃森做事，还深爱着他，因为他对于公司与公司员工的“企图心”，远比对于自己还来得大。这种超越自我的企图心，力量之大，竟然可以驱使他的儿子献出人生的精华岁月接棒当家，而且在60年后，驱使郭士纳从优秀CEO转变成伟大CEO。领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为领导力的起点。
更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例，高凤来如果在春都危机初起之时急流勇退，对春都乃至整个社会，都是功德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。
在中国特定的历史情形下，出现了许多重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标，从步
真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括：
要求他人表现
● 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现；
● 通过给予他人更大的经营自主权和机会来增加其责任感；
● 处理妨碍较好表现的人事问题时，干脆果断。
创造不断改进的环境
● 创造高效、高成就的工作环境，以使团队自身不断提高标准及表现；
● 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标；
● 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。
成为领袖的第二个因素：长期发展的使命感
正如吉姆•柯林斯所写的那样：老沃森的性格，有时小器而无情。有一次，他把一位主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个星期，只为了让他明白“你并非无法取代”。阅读他的传记，我不只一次地纳闷：“他们为什么愿意为这个暴君做事？” 但是，他们不仅愿意为老沃森做事，还深爱着他，因为他对于公司与公司员工的“企图心”，远比对于自己还来得大。这种超越自我的企图心，力量之大，竟然可以驱使他的儿子献出人生的精华岁月接棒当家，而且在60年后，驱使郭士纳从优秀CEO转变成伟大CEO。领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为领导力的起点。
更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例，高凤来如果在春都危机初起之时急流勇退，对春都乃至整个社会，都是功德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。
在中国特定的历史情形下，出现了许多重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标，从步
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：北大商业评论
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
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