一年前新建的这个部门其功能在于将繁杂的服务体系进行统一———
更好地了解客户，一直是企业永无止境的追求，因此，企业往往会做诸如采集数据、监控呼叫中心互动、报告数据、跟踪客户等行为，通过一系列的数据采集，来了解客户的真正需求。这些信息搜集工具，在技术上根本不是问题。
“但必须要把它管理好。”埃森哲咨询公司（Accenture）定价和客户战略全球负责人奥古斯丁·曼冲（A u g u stin M an ch on）表示，如果没人来统一进行管理，业务部门的经理们往往站在自己的角度看问题，因为在一个公司中，往往不同的部门或系统分别管理客户数据，造成的结果是各有各的数据库，记录甚至并不相同。
一年前的9月，时任联邦快递北太平洋地区副总裁的尹彼德从日本东京前往中国香港，“变身”为联邦快递亚太区一个全新部门——“客户体验部”的副总裁。这个部门整合了客户服务部、客户服务工程及计划部和服务营销部等多个业务部门，如今已经在亚太地区拥有了600多名员工——他们的主要任务，用一句话来说就是在各个部门之间沟通与协调，以制定统一的服务方案和流程。
这样的部门在跨国公司中也并不多见。
杂乱无序
美国邮政总局（U.S.PostalService）就曾处于这种境地，它也犯了很多大机构的通病，就是系统开发杂乱无序，而且系统之间缺乏有效的整合。1900万份左右的客户记录分散在10多个系统中，这些记录，从特批邮件和零散商业邮件，到政府官方信件，应有尽有，但系统之间的邮件记录却从未整合过。结果造成美国邮政总局根本无法识别出企业客户，而误将他们视作普通的小客户来对待，这样一来，它就无法对客户提供互惠互利的服务。比如，如果一家大企业客户在各地邮政分局都有业务，美国邮政总局的市场和销售部门，原本就应该将他们挑选出来，从而为他们提供中央支付工具，从而降低计价和支付流程的开支。
要避免出现这种信息冲突或者不联系的情况，就必须指派专人来负责建立全公司范围的“客户知识视图”，否则，顾客会得到各种矛盾的感受。“除非有人来做跨部门的数据监视，否则你怎么能了解哪些在起作用，哪些没有起作用呢？”扬基集团（Y a n k e e G ro u p）的分析师谢乐尔·金斯通曾指出，如果没人来负责这些事，你就像是一只在轮子上的老鼠，疲于奔命。
而尹彼德的新任务正是如此，“往往在市场部的员工，可以了解各自市场的客户需求，但他们只仅仅听到了客户的声音，却不知道操作部到底是怎么操作的，他们提出的方案，在操作部的具体操作中是否可行。”尹彼德说，这就需要通过我们这个部门来协调和统一把握。
标准化与人性化结合
尹彼德告诉记者，从一开始“接手”客户体验部这一全新的部门，他就确定了部门的工作重点，而这些重点，都是集中在如何改进服务上：确保客户服务部门给客人的信息一定要准确；一线员工与客人的每一次接触都
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：第一财经日报
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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