如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题

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　　前言
　　绩效管理已经成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司，但中国企业对于绩效管理的理解和实行还仅仅是开始。

　　现实中我国很多企业引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。

　　绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。

　　在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。

　　历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。

　　原因

　　在实际的绩效管理过程中，往往会出现如下情况：管理者对绩效管理非常重视，对下属设定的绩效指标非常全面，考核时也非常认真，但是绩效考核结果与最终财务业绩相差甚远（吻合程度较低），于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎，迷失了方向。难道这真的是绩效管理本身惹的祸吗？

　　笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节是出现以上问题的重要因素，虽然绩效指标和财务业绩有个滞后性。为什么会出现绩效目标与企业战略脱节呢？

　　首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的；另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

　　仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

　　造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

　　基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

　　此外，基于静态的职能界

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