(背景)下属一个区域经销商给我打来电话，电话那头传来的是很沉闷与哀叹的声音，原来这位陈老板最近在业务上遇到许多的烦心事。老陈是广东茂名地区有名的大户，自己一人多岗既是老板又是业务员，这些年来业务越做越大，经销的产品也越接越多，老陈是个很有“野心”和头脑的经销商，但他近来发现下属的业务员常常弄虚作假，和他玩起了猫和老鼠的游戏，产品销售方面也是专捡好卖的产品拼命的出货冲销量，利润高的新品没人愿意去推，要求达到的覆盖率没有一个能达成，老陈正为此而发愁，也想好好整改一下目前的系统，这不电话打到我这里了，没有办法，还指望他这个月给我多争些回款，不睡觉也的加班给其出谋划策！
在竞争日趋激烈的今天，面对复杂多变的市场环境，原有的“经验管理”模式与“三五条枪且一人多岗”的组织框架已经不能适应现今市场拓展与企业进一步提升的需要！企业面临管理与层面上提升的停滞，企业的老板心有余而力不足！如何突破现状，不能仅仅“邯郸学步”，照搬其他企业的三招两式的一些表象操作方法，而应更多的从体制革新去寻求治标治本的方法。
管理的终极目标是“解放自己”！引入职业销售经理（借助外脑）是解放自己唯一的途径，健全与调整现有销售组织架构，培育“事务性”接班人，是彻底将自己解放出来，用更多时间去思考企业未来发展战略的必由之路。当企业发展到一定规模，老板不应该再是具体业务管理中那个“老板着脸”且事无具细的大忙人，而应转型为一个企业的“监事”与决策顾问！
（1）、职业销售经理的任职条件。
A、品德第一、能力至上；
B、快销品行业多年销售与管理经验；
C、避免倾向性使用一些所谓的外资大型快销品成熟系统出来的业务经理，由于长期处在一个相对成熟系统中，有较强的业务执行力（因为在大企业中中层与基层销售经理大都处在一个执行工具的角色），但缺乏系统建设与规划能力，缺乏对私企的适应能力；
（2）、销售组织架构。
A、按照渠道设立销售部门，建立功能销售单元。比如设立商超部（服务于KA/B）、分销部（服务于分销/批发商/街批）、直销部（服务于终端零售店）等；
B、实行部门主管责任制，老板仅管理主要的几核心人员即可（因为管理有其管理的幅度，正常情况下一个人仅能管理到7-12个人的标准），定目标、定计划。建立健全渠道网络资料，按区划定一周路线，严格按照线路拜访；
C、建立线路拜访电话监督制度，由文职人员对业务人员昨日的拜访进行电话监督与核实，严格区分“道德”与“技能”的概念，对于弄虚作假的，明确定性为“道德”范畴的问题，连续两次犯同类“道德性”问题的人员，一定要毫不犹豫，给予重惩，甚至开除；对于“技能”问题要区分对待，有些业务员勤跑勤拜访而没产生业绩，属于技能方面的人员要强化对其推销与沟通等业务技能的培训，尽早让其成长起来！
（3）、培训系统的建立。
人是推动企业发展的最大动力，人员素质和综合技能的提高是业绩达成的重要保证，老板一定要重视对销售人员的培训工作，最简单的方法是邀请所经销产品的厂方销售经理或一些有经验的业务能手给予帮助，要求提供定期的专业技能培训，有条件的可以考虑请一
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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