2）爆发性
由于隐性成本的潜在性，不容易引起重视，故隐性成本的积累量越大，其爆发性越强。而当它引起关注时，往往已经具有很强的杀伤力，使企业受到很大伤害。例如信任危机的爆发，引起高管层集体跳槽，必然造成人力成本增加，利润降低，甚至影响企业发展步伐。
举个潜在性和爆发性的例子：原来小霸王的总经理段永平，1988年，段永平将“小霸王”从昔日负债累累，做到产值逾10亿，但他依然是一个高级打工仔，被称为“打工皇帝”。段永平并不甘心。他认为，企业要长足发展，必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。“这不仅仅是钱的问题。”段永平多次提出“改制”，但怡华集团高层拒绝了这个要求。1995年7月，段永平失去了对怡华集团高层的信任，提出辞职，舆论一片哗然。1995年9月18日，步步高电子有限公司在东莞成立,段永平任董事长兼总经理，随后包括高管层在内的几百人集体从小霸王跳槽到步步高。同年，原来小霸王的24个代理商转投步步高。步步高的发展是步步高了，但在这之后，小霸王迅速就从人们的视野中消失了。而在段永平提出辞职以前，集团高层知道会发生集体跳槽这样的事吗？不知道，因为潜在多时，瞬间爆发。
再以TCL通讯为例，2004年全年亏损高达2.24亿元，而在2003年第四季度的时候，TCL通讯的净利润还有2.3亿元。虽然有整体市场环境变化的因素，但通讯团队中万明坚和旧部集体跳槽的整体“变节”，无疑对呈现下滑趋势的通讯公司来讲更是雪上加霜。也使得一贯相对高调的李东生较长一段时间没有出现在公众的视野中。李东生这么精明的管理者为什么也没有及时避免“集体跳槽”？因为潜在性、爆发性。
类似“集体跳槽”式的信任危机，已经成为企业在营销和管理上的最致命伤害，不仅严重打击了公司产品的正常销售，破坏了渠道体系，降低了营销和管理团队的凝聚力，更严重地破坏了企业、品牌的形象和商誉，造成短时间难以弥补的损害。
3）放大性
隐性成本的潜在性和爆发性，必然带来隐性成本放大性的特点。企业的人事危机、财务危机、信用危机等都是平时管理过程中一些小问题得不到恰当的处理而积累到一定程度后导致成本投入无限量放大的最直接表现。例如：平时不注重渠道信誉的维护，而当企业发展过程需要渠道再次支持时，则需要投入更大的，甚至不可想象的成本去重新启动渠道。另外上文举的几个爆发性例子当中，都是平常一些点点滴滴的矛盾积累以后才造成的后果。
再比如著名的光明乳业“回奶”事件。其实出问题的仅仅是光明乳业收购的众多企业当中的一个，但松散的管理，缓慢的反应速度及不当的处理方式，造成绝大多数消费者表示将不再购买光明牛奶，光明乳业的产品在全国销售直线下滑。加之伊利、蒙牛等品牌趁机在媒体和终端大力宣传、降价促销，使得消费者转而投向光明的竞争品牌。光明虽然也进行了诸如半价销售等应对策略，但仍然无法挽回损失，很多市场的销售甚至不到原来的10%！光明乳业在股市上更是4天内市值“缩水”1个亿。直到今天光明还未恢复元气。
可见企业中的一个部门甚至一个人出了问题，都有可能造成对
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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