B代理公司接手以后，整个彩电市场竞争以及从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，这种竞争的直接结果就是导致飞利浦渠道绝对数量的减少，把重点资源放在有限的点上面，形成局部竞争优势，当然这种模式的转型需要相当的时间做铺垫，同时必须耐得住初始阶段的转型阵痛；当转型框架基本确立以后，时间已经到了2002年11月了，也正好赶上彩电市场的年度最后一个旺季的来临，销量有了一个不小的增长。但这种增长主要体现在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地区，粤西、粤北等二级城市的销量仍然没有好的转机，就好比广西、海南等地区一样，以品牌、技术的转型对这些区域销售的提升难度是很大的；他们同样是由飞利浦、B代理公司共同合作，共同出面来管理市场，飞利浦本身在这些区域的人员成本、市场管理成本的居高不下也致使整体效益的逐步降低，珠三角区域的利润也不足以维持整个广东市场的成本，于是这也导致了后来飞利浦和TCL关于华南七省区域渠道代理的深度合作，飞利浦把整个市场的控制权全部交由TCL彩电管理，并撤离所有这些区域的办事机构。
TCL成立了专门的“多媒体事业部”进行飞利浦彩电华南市场的运作，到目前为止，飞利浦以前的主流销售渠道仍然保留着，但TCL针对整个华南市场的市场管理粗放，每个业务代表负责的区域都比较庞大，对于这样一个贫富严重不均、人口密集层次差异度很大的华南七省来说，我们认为，TCL的考验远没有到来。
到这里为止，我们对飞利浦渠道的几个阶段有了一个认识。我们看到，在A代理公司管理的5年时间里面，飞利浦经过了一个由衰而盛再而弱的三个转变；在B代理公司的1年多时间里面，基本上都处于一个平稳的上升过渡期里面，市场没有发生大的振荡；继而全部转交TCL管理。我们说，这几个阶段的转型期间，由于新的资源的介入，势必对旧有渠道关系有一个新的调整和磨合，这种调整和磨合对于飞利浦彩电的渠道振荡是不可避免的，其对于飞利浦市场运进的速度是一种缓减作用；这种连续性的震荡必然使得飞利浦广东市场“祸从乱来”，虚火横生。
渠道不能同时承受两种力量的挤压
在销售遭遇市场阻力的时候，A代理公司为了完成指标，不惜代价搞促销，搞特价，无疑这对于飞利浦的形象工程是一个搅局，一边要形象，一边要销量，这两种结果是难以平衡的。
我们说，裂痕的出现往往是合作双方所操作的实体引发致命影响的先兆。
渠道开始承受非典型不能承受之重！
我们说，很多时候，如果有两个力量同时作用于一个点的时候，它是很容易被挤压变形的；当两个人把相同的命令同时吆喝一个人的时候，这个命令被执行的空间就会小了很多，就会被打了折扣；打个通俗一点的比方，两个男人同时爱上一个女人的时候，我们认为这个女人的心态已经被扭曲，或者被夸大，总之她已经不是从前的她。
渠道也是如此，厂家供应给它的是产品是品牌，代理商/经销商给它的只是暂时的“代销”或者提供定期压货。在这个天平的衡量上，无疑厂家的分量会重很多，渠道的“源头意识”在商业活动中比比皆是。在这场渠道收复战中，飞利浦“成功”地控制
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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