营销是一场战争，必须面向竞争对手
游击战，看准时机打一仗。
一、进攻战
我们谈到营销的本质即公司之间的斗争。既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻。因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。 优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。
那进攻战适用于什么地位的公司呢？
适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。进攻战有三条原则。
1、 目标瞄准市场领导者。
目前，处于二、三位的公司——挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。
其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。
然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。
对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。
2、 找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。
领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。赫兹公司（Hertz）是全美最大的汽车租赁公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质—这些都是强势。作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”
“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，决不要和一个受伤的野兽较量。
3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。
第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，
一、进攻战
我们谈到营销的本质即公司之间的斗争。既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻。因为当时施乐在办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，而IBM已达到400亿美元。 优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，营销中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。
那进攻战适用于什么地位的公司呢？
适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。进攻战有三条原则。
1、 目标瞄准市场领导者。
目前，处于二、三位的公司——挑战者的特征是，遇到营销问题时的第一反应是研究他们自身，考虑自身的弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致公司的行为举止都像市场领导者一样。
其实，二、三位的公司应该做的是把精力放在领导者身上，考虑市场领导者的上述因素。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，必须去抢占领导者的位置，再取而代之。
然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。
对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉其厂房或阻断其渠道。营销是精神战，而人的头脑就是战场，一切进攻在此进行，形象、传播和声音便是武器。
2、 找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
IBM的产品价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，IBM能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击IBM是非常危险的。
领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。赫兹公司（Hertz）是全美最大的汽车租赁公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质—这些都是强势。作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”
“简单容易”的想法常常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，决不要和一个受伤的野兽较量。
3、在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。
第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2007-1-22
-
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