领导力培养正是从挫折中萌发
这次过失，并没有影响我在惠普的实习，随后，我向惠普正式提出了入职申请并顺利地通过。正式加入惠普公司以后，我逐渐适应并喜欢上了这里的工作方式，虽然那时我还没有意识到这就是惠普的“目标管理法”：首先，与主管经理一起，确定工作目标；其次，自己提出达成目标的方法，并征得经理的认同；然后，在定期进行的进展评估中，与经理和团队成员分析现状与预期的差距，找到弥补差距或超越目标的各种途径；最后是绩效检查，并在已经完成的原目标基础上，制定新的目标。
在这个过程中，经理们始终在创造一种氛围和机会，调动我的潜力和主动性，激发我追求卓越和创新的精神。
几年后，我从工程师、销售员，一步步成长为中高级经理，在不断提高自己领导力的同时，也开始试图培养后来者的领导力。直到这时候，我才突然领悟，一个职业经理人的领导力培养，就是从类似当年的失败经历中，悄然萌发的。
领导力培养与惠普“目标管理法”
注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。
在下属中培养领导者（Leader），还是追随者（Follower）？这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业，领导者显然比追随者更符合企业长远利益。在我看来，培养员工的领导力，在普通员工中发现并培养领导者，惠普实行多年的“目标管理法（MBO，Management By Objective）”是最有效的方法之一。
在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容：
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2007-2-5
-
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