大部分对谈判的研究，都把焦点放在谈判桌上针锋相对的交易达成过程上。然而，无论你在谈判桌上做得多么正确(不管你多么老练地判读肢体语言、建立信任、拟定论点、讨价还价)，只要你坐错了谈判桌，就会影响谈判结果。
我们的分析与经验显示：在谈判开始之前问几个问题，可以保证达成最有希望的谈判布局，即由正确的谈判方，在正确的一张或多张谈判桌上，按正确的顺序，处理正确的议题，并面对正确的无交易选项。若能以更有利的方式重新布置谈判桌，还能克服那些单纯依靠人际努力无法克服的障碍。
你纳入“价值最高的”谈判方了吗？一家包装企业拥有创新技术，以细分市场为目标，为了把公司卖给“业内”两家拥有更大规模包装业务的潜在买家之一，参与了与他们的价格谈判，结果却令人失望。一般情况下，处于这种境况的公司将继续与更多潜在买家展开谈判，争取更高的估价，并逐渐修正自身的谈判战术。然而，这家包装企业对其谈判方式进行了反思，发现了一种新的谈判布局方式，其赢利潜力要大得多。
经过重新思考后，该公司意识到：它的主要客户之一，一家大型消费类产品公司，可能会对该公司的技术以及独特包装产品的独家使用权给予较高估价。因此，该公司开始与这家消费类产品公司谈判，以它作为潜在买家。
这个举动除了发掘出一个全新的价值来源，大幅度抬高了可能的售价之外，还对“业内”包装公司构成了更大压力。它们有可能会面临更激烈的竞争，并且可能无法象那家消费类产品企业所许诺的那样，向客户提供具有鲜明特色的包装。
总之，在销售过程开始时，这家包装企业无论使出了多么高明的谈判技巧，却终究是坐在了错误的谈判桌旁，与错误的谈判方进行谈判，对方的利益与己方将售价最大化的目标不符。潜在的“高价值”谈判方，即有望对此项交易给予最高估价的那一方，未能参与最初的谈判。
你纳入有潜在影响力的谈判方了吗？为了提高让谈判对象给予肯定答复的几率，应该首先分辨出，谁对谈判对象具有影响力。在一个案例中，有一位企业主急于卖出自己的企业，他的本能告诉他：应立即与潜在买家的首席执行官进行谈判。但在进一步思索之后，他选择了另一条途径。
谈判对象公司的CEO在收购事务方面会征求谁的意见？当然是他的首席财务官(CFO)。这将是一个关键人物。但经过慎密的研究，该业主又发现，财务部有一位分析师很受CFO的尊重，而这位分析师几乎肯定将负责开展估价工作。
与CEO初步接触后，这位企业主的顾问们花费了一番功夫，确保那位分析师对这桩交易持支持态度。当与CEO的紧张谈判最终展开时，前期工作已经完成。CEO向他的CFO征求意见，CFO又向他最器重的分析师征求意见，而分析师从内部对卖方的要约给予了肯定。
联合国的职业外交官拉赫达尔•卜拉希米(Lakdhar Brahimi)最近参与了阿富汗和伊拉克临时政府的谈判。此前，他曾为延续了17年之久的黎巴嫩内战寻求外交解决方案。但谈判在布局上并非只纳入了各交战派别的领导人。
卜拉希米先生说：“我们在吉达(沙特西部城市)会面，讨论我们的计划。我们需要美国人的支持。我们需要联合国的支持。我们需要法国的支持，因为法国与(黎巴嫩)基督教派别的关系十分密切，我们也需要梵蒂冈的支持，因为梵蒂冈在当地也很有影响力。因此，我们去了贝鲁特、大马士革、巴格达、巴黎
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：商业世界
- 阅读：
- 时间：2006-12-22
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