六西格玛，刷新医院流程管理
在医院内部众多管理模块中，流程管理对提高医院整体运行效率具有决定性意义。那么，如何有效地改进医院的各种业务和管理流程呢？六西格玛将会给您一个惊喜。
六西格玛提升客户满意度
西格玛，即σ（标准差）的中文写法。在统计学上，标准差是用来表示一组数据离散程度的指标。流程能力达到1个σ，表示该流程的产品缺陷率为31％，2个σ则表示更低的产品缺陷率。以此类推，达到6σ水平意味着产品缺陷率仅为3.4／10万，这是一种非常高的质量标准。
六西格玛更是一种卓有成效的管理方法。作为管理方法，六西格玛可以定义为，“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式”。六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
相对于其他一些质量管理方法，六西格玛的管理理念尤其强调以下四个方面：第一以顾客为关注焦点。第二将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的简单累加。第三依据数据决策。第四关注“过程管理”。
四大步骤完成流程改善
六西格玛项目的实施分五个步骤（即DMAIC）进行，即定义（Define），确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；测量（Measure），通过对现有过程的测量，确定现有过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性做出评价；分析（Analyze），通过数据分析确定过程的关键影响因素；改进（Improvement），寻找优化过程输出并且消除或者减少影响的方案，使过程缺陷或变异（或称波动）降低；控制（Control），使改进后的过程程序化，并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。
当前，“三长一短”问题在医院，尤其是大型公立医院中普遍存在，医院流程管理能力普遍较为低下。医院导入六西格玛时，应该由医院领导大力推进，同时组建由医院领导挂帅，专业化黑带大师参与的跨部门团队，进行项目筛选和步骤改善。具体医院流程改进活动大致可以分以下几个步骤实施。
第一步：从战略出发，确认医院核心流程和流程改进的规划。该步骤的目的是为了从医院战略出发，分析客户需求，全面评估当前医院流程的现状，以提供进行改善的架构和衡量的基础。流程必须贯彻战略，必须满足客户需求。不完整的流程可能会造成医疗服务成本增加、质量下降、医院纠纷增多等，使医院为患者提供的服务大打折扣，最终无法实现客户满意。
第二步：从问题出发，确定流程改进的项目。若站在太宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；反之，若站在太微观的层面来审视，则很容易被巨大的资料所淹没。因此，还必须从实际出发，找到和发现目前存在重大问题的流程领域，针对客户投诉高、成本占用大、流程效率低、质量缺陷大的流程评估实施改进的机会与风险。评估内容包含机会分析、财务分析、内外部客户分析、投入与资源分析、实施难度分析等。
第三步：选择合适的项目领导。根据前面设定的项目改进领域和具体的项目，选择合适的项目负责人。项目负责人应对项目实施负全部责任，是项目所涉及的流程的专家，应该熟悉和了解流程，在医院里有着重要的地位和影响，能够调动医院资源（人力资源、财务等）来支持项目开展，且勇于承担责任。
第四步：选择合适的项目实施人员。项目实施人员即黑带或绿带，应该是目前流程的实际承受者或专家。六西格玛黑带或绿带人员是实施六西格玛改进项目的灵
六西格玛提升客户满意度
西格玛，即σ（标准差）的中文写法。在统计学上，标准差是用来表示一组数据离散程度的指标。流程能力达到1个σ，表示该流程的产品缺陷率为31％，2个σ则表示更低的产品缺陷率。以此类推，达到6σ水平意味着产品缺陷率仅为3.4／10万，这是一种非常高的质量标准。
六西格玛更是一种卓有成效的管理方法。作为管理方法，六西格玛可以定义为，“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式”。六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
相对于其他一些质量管理方法，六西格玛的管理理念尤其强调以下四个方面：第一以顾客为关注焦点。第二将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的简单累加。第三依据数据决策。第四关注“过程管理”。
四大步骤完成流程改善
六西格玛项目的实施分五个步骤（即DMAIC）进行，即定义（Define），确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；测量（Measure），通过对现有过程的测量，确定现有过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性做出评价；分析（Analyze），通过数据分析确定过程的关键影响因素；改进（Improvement），寻找优化过程输出并且消除或者减少影响的方案，使过程缺陷或变异（或称波动）降低；控制（Control），使改进后的过程程序化，并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。
当前，“三长一短”问题在医院，尤其是大型公立医院中普遍存在，医院流程管理能力普遍较为低下。医院导入六西格玛时，应该由医院领导大力推进，同时组建由医院领导挂帅，专业化黑带大师参与的跨部门团队，进行项目筛选和步骤改善。具体医院流程改进活动大致可以分以下几个步骤实施。
第一步：从战略出发，确认医院核心流程和流程改进的规划。该步骤的目的是为了从医院战略出发，分析客户需求，全面评估当前医院流程的现状，以提供进行改善的架构和衡量的基础。流程必须贯彻战略，必须满足客户需求。不完整的流程可能会造成医疗服务成本增加、质量下降、医院纠纷增多等，使医院为患者提供的服务大打折扣，最终无法实现客户满意。
第二步：从问题出发，确定流程改进的项目。若站在太宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；反之，若站在太微观的层面来审视，则很容易被巨大的资料所淹没。因此，还必须从实际出发，找到和发现目前存在重大问题的流程领域，针对客户投诉高、成本占用大、流程效率低、质量缺陷大的流程评估实施改进的机会与风险。评估内容包含机会分析、财务分析、内外部客户分析、投入与资源分析、实施难度分析等。
第三步：选择合适的项目领导。根据前面设定的项目改进领域和具体的项目，选择合适的项目负责人。项目负责人应对项目实施负全部责任，是项目所涉及的流程的专家，应该熟悉和了解流程，在医院里有着重要的地位和影响，能够调动医院资源（人力资源、财务等）来支持项目开展，且勇于承担责任。
第四步：选择合适的项目实施人员。项目实施人员即黑带或绿带，应该是目前流程的实际承受者或专家。六西格玛黑带或绿带人员是实施六西格玛改进项目的灵
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
-
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