执行六标准差的迷思

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执行六标准差的迷思

近年来，六标准差（6 Sigma）思维不仅弥漫于学术领域为管理研究的焦点，它同时也成为各行业高阶主管的战略主流，说它是当红炸子鸡一点也不为过。

　　虽然如此，但在真正应用或导入前，企业主管仍不免有所不解或疑虑。

诸如：六标准差固然是协助企业改善现有流程的低效率，但若公司营运已经相当不错，六标准差可以让我们变得更优异吗？六标准差与全面品质管理（TQM）有特别不同吗？"六标准差"是否只能或较适合生产研发事业，其他部门（如人事、财务、业务、行销或资讯）或服务业适合吗？在执行和培育标准差管理系统时可能会遇到那些瓶颈？又有那些成功关键因素？

　　导入六标准差的三个目的

　　首先，我们先来谈前面两个问题，有很多人在思考六标准差的导入时，总是误认六标准系统是企业经营的策略；其实，"六标准差"是一个可以帮助企业达成策略目标的一套工具或系统，是手段而不是目的。

　　换言之，企业经营者必须先构思自己企业的定位，愿景与策略目标。即先经由“策略规划”的过程，然后才使用“六标准差”的管理手法，达成重要的企业使命，否则会有见树不见林，舍本逐末的反效果。

　　一般而言，企业导入"六标准差系统"不外乎三个目的：

　　第一个目的，主要是为了彻底解决现有问题，诸如企业现有的服务或产品品质水准不佳，成本不具竞争力，周期时间较长，流程效能或效率不佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力未达理想等。这部分约占整体客户数的70%左右。

　　第二个目的则为希望借由"六标准差系统"能有效执行企业策略，以进一步提升获利能力，降低营运风险，快速回应市场与客户需求，增强产品或服务之附加价值，提升市占率，以及强化公司整体竞争力与客户满意度。这一部分约占全体的20%左右。

　　第三个目的约占10%，则是企图借由"六标准差系统"成功改变企业文化，包括建立共通语言（面对问题的思考逻辑与解决方式）与世界级企业同步，建立愿景共识，增强员工向心力；建构企业知识库，提升客户忠诚度，追求企业公民的社会价值及典范。这三个目的有它的阶段性，从起死回生成就营运目标到追求策略愿景，也可以三者并存。

　　换句话说，三个目的就像齿轮一般环环相扣，只要运作得宜，就可以通过六标准差系统协助企业达成其短、中、长程目标，进一步从优秀到卓越了。

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