流程管理和six sigma的未来(上)

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不久以前,持续性和稳定性还是企业运营的宣传口号,而如今,随着客户成熟度的不断提高和竞争的越来越激烈,不断提高运营绩效成为了企业运营的焦点.于是,企业资源计划(ERP)、平衡计分卡(balanced scorecard)、供应链整合以及“目前管理层的最爱” 六个西格玛等纷纷成为了首席执行官们手中的香饽饽. 虽然以上这些措施中的每一种都能够改善运营绩效,但只有使它们紧密团结在流程管理这一“大伞”下,才能把它们成功地整合在一起. 否则,企业将面临计划分散化的风险.不言而喻,计划分散化是极其有害的;既稀释了企业资源,造成企业内部各个团队之间不必要的竞争,又使企业产生了歇斯底里的情绪.1718725605?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1718725605
通过将各种有助于提高企业运营绩效的措施在流程管理这一旗帜下进行整合,强生公司(Johnson & Johnson)、默克公司(Merck)等都取得了不错的成绩,同时还成功地避免了计划分散化的风险.在执行过程中,这些公司确保了这些措施之间是相辅相成的,而不是相互竞争、相互抵消的.特别地, 将六个西格玛定位在流程管理这一旗帜之下,既使得公司获益匪浅,又避免出现了“牛头不对马嘴”的情形. 流程管理15449925?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?15449925
流程管理是以严格设计和认真执行企业“端对端”(end-to-end)之间流程为中心,旨在提高企业运营绩效的一种有机方式.而业务流程是以客户创造价值为目的的企业相关活动的有机组成.如订购履约流程、产品开发流程和售后服务支持等等.任一业务流程中的所有活动都必须同心合力,都必须为服务客户需要这一共同目标努力奋斗,都必须在流程设计规定的指引之下进行;参与流程的每一员工都必须着眼于团队利益.1763751740?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1763751740
一般而言,企业拥有5-10个业务流程是切实可行的.以订购履约流程为例,该流程包括了从客户下定单到客户收到所定之物并付清款项为止的所有活动,它横跨了几大事业部,将客户服务、物流、财务以及制造等全部整合在一起.961182431?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?961182431
而在事业部制的企业里,各项活动互不相干,彼此为自己的绩效目标而运作,因此,冲突和重复劳动在所难免,成本开支急剧增加.而且,由于没有固定的人自始至终对此负责,因而也就没有形成一套有序的流程方案.501042963?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?501042963
流程管理则确保了所有相关活动在流程这一大背景下进行设计和执行.当员工意识到他们参与的活动只是某一更大型活动的某一组成部分时,他们都能围绕着客户或者某一共同目标进行运作.当流程拥有一个明确的端对端设计方案时,员工就有参考的依据和导向,经理阶层管理起来也就游刃有余.(见附录1:“实施流程管理的前奏”)49971385?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?49971385
流程管理的中心角色是流程所有者(owner).流程所有者必须要求所有参与流程的员工都要接受相关培训,都能理解流

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