流程管理和six sigma的未来(下)

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目都极富成果和价值,但总体而言,这些项目对公司大目标的贡献不大. 〉由于公司绩效层面的改善和突破要求企业进行根本的变革,因此,六个西格玛的影响力是有限的. 换而言之,虽然以DMAIC为基础的六个西格玛能够提高质量、降低成本,但其在改善和提高企业运营绩效方面却并不是那么有效. 过去的十年,诸如IBM、泛美财务公司(Allmerica Financial)之类的公司降低成本方面成绩瞩目,成本降低金额高达数百万甚至十亿美元,而且还成功地提高了客户满意度.他们成功的原因在于实施了企业转型计划,而不是DMAIC. Bombardier公司的经理也得出了这样的结论; DMAIC并不是推动和实施企业转型的利器. 同样地,包括美国运通公司、默克公司、摩托公司在内的许多六个西格玛的早期实施者也得出了相似的结论.942841985?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?942841985
六个西格玛的这些局限性可以说是和它这种与生俱来的以项目为导向、以解决问题为目标的特性天然联系在一起的.它运用统计分析工具去揭示和发现现有流程执行中的错误,但这些统计工具并不能提出解决方案 . 六个西格玛假设现有流程的设计在基本层面上都是健全的,只需要进行小修小补就能变得更有高效率.但这种假设并不是一条通往绩效改善的康庄大道. 以项目为导向即使得六个西格玛便于管理,但也使得其威力大减.一般而言,公司通常组织了几十个、甚至几百个项目组进行单独作战,这样围绕小规模项目的运作虽然成功率很高,投资回报率也很可观,但是在解决企业的大难题方面却捉襟见肘,成效甚低.515072980?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?515072980
六个西格玛怎样才能和企业的其他改善绩效的举措有机地联系起来呢?对于企业而言,管理六个西格玛的最佳途径就是将其作为流程管理这一巨型武器库中的一件常规武器来加以使用

对接六个西格玛与流程管理1513313628?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1513313628
业务流程为DMAIC的实施提供了广阔的沃土. 在开始实施六个西格玛工程之前,企业都必须创建一个名为SIPOC(供应商、输入、流程、输出、客户)的模型, 将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来,然后规划流程,从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架.一旦知晓了问题的根源所在,解决也就轻车熟路,快马加鞭了. 虽然DMAIC能够确保流程每个步骤的正确实施,能够对流程设计进行轻微的修正,但是如果在当前绩效与预期绩效之间存在较大差距时,那么整个流程必须进行重新设计. 改善流程绩效和创建一个全新的流程之间的区别在相当程度上类似于无效工作和未能提供附加值工作之间的区别.无效工作是源于个人的错误行动,或者是行为的不连贯性.DMAIC在追踪无效工作原因的根源方面是极其有效的,因此,无效工作能够被消除.另一方面,由于未能提供附加值的工作是一些将流程加以连接的工作,因些它们是不可能被轻易消除的.流程重新设计的目标只能是尽量减少此类工作的数目.693505750?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?693505750

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