流程管理和six sigma的未来(下)

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而且, 六个西格玛与流程的执行者没有关联.拥有六个西格玛,业务流程也仅仅是解决问题的框架. 正如Bombardier公司的经理们在1999年得到出的结论: 公司是使用六个西格玛,而不是成为六个西格玛. 六个西格玛所蕴含的思想在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致,但在企业的日常运作中却不易显现. 六个西格玛不是一种运营和管理企业的系统,它并不能将一个企业转变为流程型企业,也不能带来发生此类转变所需的企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化.2074028861?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?2074028861
为了克服六个西格玛的局限性,发挥它的最大功效,企业应该将其置放于流程管理这一更大的舞台之上. 在流程管理型的机构中,流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责.当问题出现时,相关的流程所有者决定采取相应的解决措施;如果该问题与六个西格玛解决方案有关的话,那么流程所有者将召集项目组;如果需要进行更大的动作,那么将组成流程重新设计小组.因此,仅仅当必须时,才组成六个西格玛小组;而且,流程所有者必须确保所有的六个西格玛项目都围绕完成流程和企业的双重战略目标而被有机地组织和整合在一起.(见附录3:“六个西格玛的所能和所不能”)1269676846?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1269676846
Bombardier公司在对其六个西格玛工程评估之后采购了此类方法.该公司为其流程管理制定了一个有机的计划:它为公司的主要流程设定了绩效目标,用“充满敌意”的流程重新设计对DMAIC进行了有机补充,并制定了一种机制以决定是否需要流程改善团队还是流程重新设计团队.美国运通、默克、摩托罗位等公司也采取了类似的方法将DMAIC置于流程管理的大伞之下.497088390?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?497088390
也有许多公司已经意识到了DMAIC的局限性,但他们仍然冥顽不化,紧抓住六个西格玛的标签不放.他们努力拓展其疆域,,使其包括流程管理和流程重新设计.还有些公司正忙于将通用电气公司开发好的用于指导高质量产品开发的DMAIC的变量DMADV (界定、度量、分析、设计和修正)加以应用.63635708?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?63635708
但事实不以人的意志为转移.流程管理和流程重新设计先于 DMADV 和六个西格玛的出现,并超越DMAIC的任何拓展形式.拓展六个西格玛以包括流程管理和流程的重新设计就相当于使篮球包括棒球一样荒谬,还可以制造混乱,因为对大多数商界人士而言,六个西格玛就是DMAIC的同义词.而且,流程设计不同于产品设计,虽然DMADV作为一种产品设计工具的优越性有目共睹,但其作为一种流程设计工具的有效性却还有待时日来检验.六个西格玛应当作为流程管理的组成部分,而不相反.

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流程管理是使企业运营转营的一系列活动的累加,它为旨在改善机构绩效的种种举措提供了一个统一的界面.当企业沿着六个西格玛的学习曲线前进时,他们将碰到与以前一样的困难和挑战;项目激

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