建立六西格玛框架

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建立六西格玛框架

西格玛项目的'倡导者（champion）'。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44名黑带。韦德纳说：'这些黑带候选人都要放弃目前的职位，并且不用其他人来接替他们。'对于失去这些干将的业务单元来说，这是一个不小的损失，尤其是在裁员后不久。因此，公司的副总裁们必须吃透并且完全接受六西格玛的理念，必须知道在实施六西格玛的过程中，必然招致员工的怨气。

10月底，第一批黑带开始接受培训。'对医疗服务企业而言，这次行动之迅速是前所未有的，'韦德纳说，'这向员工表明了高层变革决心之大。'

无论对公司还是对整个医疗服务行业来说，六西格玛都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了'核心团队'的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT部门的代表、来自下属三家医院的关键运营人员、一名教育总监和韦德纳自己组成的六西格玛工作组。工作组的任务是为六西格玛的实施打造一个基础架构，包括为支持项目和培训而在技术上做出改进，拟定工作说明书，确定参与项目的人员各自担当的角色及其薪酬构成，并创建一个常见问题解答体系，回答员工提出的任何有关公司六西格玛项目实施方法及如何参与其中的问题。

韦德纳把公司项目成功的大部分功劳都归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。当时业界没有任何经验可以借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西格玛适用于医疗服务行业的任务，并通过时事通讯、会议议程以及信息网站等形式在整个组织内宣传六西格玛理念。韦德纳说：'每天，我都会接到人们询问公司六西格玛项目实施进展的电话，这是一块很有用的试金石，可以看出人们对于六西格玛的热情以及接纳程度。'

还有一个有力的标准可以衡量出员工对于六西格玛的接纳程度，那就是项目的投资回报。第一年，公司投入的启动资金是65万美金，虽然培训直到2001年3月才结束，但是到2001年6月，公司已经从实施才两个月的三个项目中节省下94.6万美金。第二年，节省了650万，韦德纳估计第三年的回报将达到900万。'这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的

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