QA组织的建立

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QA组织的建立

QA组是一个专业组，不是一个行政机构。QAG Leader可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的QA兼任。与职能机构一样，QA直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和QAG Leader汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于QA融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于QA能力的提高。QAG Leader可以从各部门QA汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予QAG Leader不同的权利，比如按照20/80原则与高级经理分配QA的管理，来促进QA专业研究与应用的结合。

图3 柔性结构的QA组织

确定岗位职责

在CMMI中，QA的主要工作是过程评审和产品审计。从实践经验来看，QA只完成这两项工作很难体现出QA的价值。为了让QA组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加QA的职责，比如过程指导、过程度量和过程改进等。过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划（包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置质量目标等），对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。过程度量（包括产品度量）在CMMI中已经成为CMMI ML2级中一个单独的过程域，但却是对所有过程的一个共性要求。特别是成熟度越高，对度量的要求也越高，难度也越大。这就要求有专业的人员来负责，QA就是一个很好的选择。主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。过程改进在CMMI中主要是EPG的职责。但事实上，QA更接近于过程实施的环境，更了解过程运行的情况，也就更容易发现“木桶中最短的那块”。同时，QA也是改进过程试施的重要推动力量。

在了解了QA的这些工作以后，是否认为每个企业的QA职责应该都一样或者差不多呢？目前国内不少企业的现状确实是这样，这也是QA整体效果低下的一个很重要的因素。我们在确定QA职责的时候应该考虑自身的需要和环境，主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。

业务需求主要是确定了QA需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中，QA可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要QA在监控外包方方面发挥作用。

过程成熟度是影响QA职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的QA工作分布是不同的，如图4所示。在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的试施，QA在这方面的工作最多。随着过程的完善、制度化和实施，QA的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。当企业的过程成熟度达到4级或5级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为QA的工作重点。