第三篇
公司到底是不是家？
这是一个很敏感的话题，源于大家都熟知的那篇文章——《公司不是家》。其实，当年身临其境的我，也是一忍再忍，才没有写出类似的文章。
当时，我担任联想集团政府与公共服务事业部的总监，也是联想IT服务业务群的高管，亲身经历那次事件，也亲自“操刀”，“裁掉”了10名员工。但让我欣慰的是，这些人走得都很开心，而且现在他们都在IT行业的大公司里有着不错的职位；但个中缘由，天知地知，不便道破。
那几天，无疑在我的“联想回忆”中是最灰暗的，也是最伤心的。虽然被我“裁掉”的人都是愉快的，但这毕竟是极少数，大多数离开的人，是被动的，是无辜的，更是悲哀的。
作为联想的中高级管理者，我至今仍是拥护这个决策的，很简单，如果我是杨元庆，我也会这么做。但让我无法忍受的是，联想集团的具体操作太幼稚了！
突然而至的一纸通知，让许许多多曾经与我朝夕相处的同仁，顷刻之间成了路人，那种异样的感受，今天回想起来还令我毛骨悚然。那个时候，或许每个联想的同仁都有一个共同的感受，那就是“哪天会轮到我呢？”。
公司不是家，公司当然不是家！联想此前一直推销的亲情文化，被推销者们自己践踏掉了！做市场的最高境界就是打造品牌，无论是多元化还是国际化，没有了品牌，就没有了市场，所谓的战略只能是纸上谈兵。裁员的影响对于品牌的“损伤”太大了，可能需要联想用许多年的时间、许多的“道”和“德”才能弥补回来。
其实，联想多年来一直是“胜也战略，败也战略”。以杨元庆为首的集团决策层的战略眼光，让我们这些中层干部十分钦佩；但作为中层的我们，却执行乏力，很多规划还没有理解就去执行了，南辕北辙的事情到处都是。
说到这里，很多熟悉联想的人会问我，“联想不是一直宣称自己的执行力强吗？”。这话没错，联想的执行力的确很强，但对于战略的思考和理解是很不到位的。
战略决策层对于战略的思考十分清晰、准确，但缺乏有效的传承，即使有传承，也只重过程，没有结果；执行层的执行能力强，但缺乏对战略的理解，也没有什么创造性发挥；更重要的是，战略的执行缺乏有效的监督机制，这就导致了一个尴尬局面的出现：战略制定易、执行难、监督更难。所以我才说联想是“胜也战略、败也战略”。
就说裁员，这是国际化大公司的通常行为，已经被打工仔们广泛接受了；但作为国内IT旗舰的联想，背负着民族工业振兴的大任，更应该是中华民族的脊梁。因此，类似的操作一定要慎之又慎，不但要有明确的目标和策略，就连举措的细节和风险的评估，都一定要列出来反复讨论，务求三思而后行。
裁员行动一定要被当成重要的战略落实行为来看待，一定要把方方面面的影响都考虑清楚了再操作。其实，我们的干部只要注意一下具体操作的形式，给走的人一点点温暖的感觉，不要让他们在1个小时之内就收拾东西走人，还不让带着个、不让带那个就足够了。联想的员工还是很职业的，大家肯定能够正常面对的。
联想每三年都要跟麦肯锡一起讨论“三年战略规划”，但我认为战略的核心反而是执行。陆游早在千年之前就告
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
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